大股东出事前就打算融资

　　《21世纪》：。引资是被动选择么？

　　陈晓：引资主要是为了解决公司目前和未来一段时间客观存在的资金需求。这个想法并不是去年11月大股东出事后才提出的。早在去年10月的第二周，我们注意到公司销售业绩的急剧下降后，就意识到引进新资金的重要性，董事会当时就有融资的打算，但当时并没有具体方案。

　　《21世纪》：那这次融资的时间窗口究竟是何时开启的？

　　陈晓：直到今年一季度末，公司开始年初制定的战略调整、改善与供应商的关系后，其第一季度的业绩与2008年第四季度相比有了明显改善，而第二季度的增长态势也日趋明显的情况下，国美电器的引资谈判才有了突破。

　　当时A股和港股市场也出现了非正常的快速反弹，这也为我们的融资提供了良好的外部环境。

　　最初便确定只引财务投资者

　　《21世纪》：是否就在此时有了外界传播的那则“入围者名单”？国美引进投资者究竟设定了怎样的门槛？

　　陈晓：其实没有什么“入围者名单”，这次引资一直是开放的，我们接触了所有规模大的海外私募基金，之所以只接触私募基金，是因为从一开始我们就确定了引进财务投资者的原则。

　　当时一些“主流意见”反馈到董事会。比如，在加入WTO后的完全市场化竞争环境中，国有资本进入是市场化的一种倒退，因此，国有资本其实不在我们考虑范围内。此外，对于零售龙头企业，要避免被外资股东控股，所以，我们排除了一些战略投资者，而海外私募基金则是最合适的财务投资者人选了。

　　我们先后与TPG、KKR、贝恩资本和华平基金都进行过接触，这个过程中，我们还考虑到他们进入后能对公司未来发展提供怎样的资源和价值，因此贝恩这样以往在零售行业有着丰富投资经验的PE，就是合适的对象。当然，当时符合条件的不止是贝恩，但就像谈恋爱一样，我们最终选择了最合适的。

　　《21世纪》：融资规模究竟是怎样确定的，最终方案是谁提出来的？为何要选择这种“供股”加“可转债”的方式？

　　陈晓：公司董事会，及由三位独立董事组成的特别行动委员会在仔细计算了公司的发展资金需求后，确定了30亿港元的投资规模，并提出了最终方案。

　　采用“供股”主要是为了在新旧股东之间保持公正性。原有股东采取折价40%参与供股，是为了让原股东股份可以不被摊薄。

　　对于贝恩，无论最终其参与供股与否，其通过发行可转债已经锁定了9.8%的股权，并且获得了三位非执行董事的席位，其投资会随着公司股价上升得到相应的回报，这是最重要的。这次的引资方案是个多赢方案。

　　“贝恩时代”的说法不成立

　　《21世纪》：引资后，一些媒体认为国美电器进入“贝恩时代”，对此说法你怎么看？

　　陈晓：“贝恩时代”的说法是不成立的。6月23日公司复牌后，换手率很高，从我们掌握的情况看，目前国美前10大机构股东持有公司的股权比例依然维持在40%以上，相对集中。应该说，在引进贝恩后，公司的股权结构将得到更加合理的配置，股东次序也没有大的改变。

　　《21世纪》：对公司大股东黄光裕的调查，其进展是否会对公司构成影响？特别是对2011年底之前国美上市公司外的门店注入上市公司的进程？对于公司酝酿中的管理层股权激励计划，新老股东各有怎样的看法？

　　陈晓：对于大股东手中的资产按承诺注入到上市公司的说法，其时间、资产定价和购买方式都将由公司股东大会来决定。而由于是关联交易，大股东将回避表决。资产注入后，公司股权结构可能的变化也应该不会对公司经营有多少影响。

　　大股东目前已经退出了公司的管理层和董事会，与公司之间只是股东关系，调查进展不会影响到上市公司的正常运营以及投资者对公司的信心，公司复牌后股价的表现已经说明了这一切。

　　对于酝酿中的股权激励，其规模在董事会的授权范围内，而且已经得到了港交所等方面的同意。由于采取的是期权激励，这将把公司未来的业绩增长与高管的收益捆绑在了一起，这与一些上市公司通过回购来实施股权激励的方式不同。

　　转型战略的核心：提高单店盈利能力

　　《21世纪》：接下来，你们准备实行“提高单店产出”的战略转型，并已经关闭了部分低效门店，但主要竞争对手却选择了逆市扩张，如何看待这种差异？

　　陈晓：我们转型战略的核心就是，提高单店的盈利能力。

　　早在2006年，电器连锁行业的拐点就出现了，国美电器以往的那种持续高速扩张模式遇到了瓶颈。随着一二级市场门店的饱和，电器连锁行业的单店产出其实在过去两年一直呈现逐步下降的趋势，在这样的情况下，2009年初我们率先进行了战略调整，关闭了大量的低效门店，放缓了开店速度。至于竞争对手要继续开店，但在目前门店已经饱和的情况下，哪里还有继续开店的空间？其实苏宁也在关闭自己的无效门店啊。

　　《21世纪》：这种提高单店盈利能力的转型，是否会改变家电产业的生态？是否会触及之前行业存在的“潜规则”？

　　陈晓：关掉部分门店，只是我们的战略转型组成的一部分。此外，我们认识到，以往与供应商的合作中“更多以我为主”的做法，显然是不能持续下去的。

　　因此，这次转型还涉及与供应商共同经营产业链，将以往很多的合同外收费进行清理，对原有的合同模式进行改良。改革后，供应商与公司的关系已经空前融洽。

　　比如，我们跟供应商进行了详细对账，发现他们的投入与我们的收益是不匹配的，中间有很多资金流失了，没有在我们的报表里体现。把这一块梳理清楚，是双赢之举，既可以增加我们的综合贡献率，又可以使得供应商节省不必要的开支，所以得到了供应商的空前欢迎。这就是我们精细化管理里面最重要的部分——预算管理。再比如，有一些本来由厂家和国美共同投放的广告费，可能原本是在合同外的，现在就必须要纳入到合同内，算作系统性营销成本，而不是以往的临时收取。

　　《21世纪》：那以往被称为“类金融”模式的超长应付账龄是否也有所压缩？

　　陈晓：国美的账龄是差异化管理的，要看具体供应商的不同情况。现在我们也在加快资金周转速度，管理已经精细到单型号管理了，以后更要考虑到存货周转率等其他指标。