中国国际经济交流中心主办的“全球智库峰会”于2009年7月2日—4日在中国大饭店召开。搜狐财经对本次峰会进行全程直播。在主题为“跨国并购和产业振兴”的分论坛上，德勤管理咨询中国区主管合伙人施能自跟大家分享了德勤在参与企业并购过程当中的经验，并提醒中国企业跨国并购之前要做技术上和程序上的审慎调查。

　　主持人芮成钢：其实在企业并购过程当中、整合过程当中，银行也好、金融机构也好、咨询机构也好，有其他的智囊帮助中国企业支招，也会帮助非常大，我记得今年年初的时候达沃斯黑石基金董事长就跟我说，说虽然我们压力很大，因为中投的投资压力很大，但是说其实我们中国企业走出去，很多时候跟黑石合作的话，因为利用黑石在美国的诚信度也好、影响力也好，可能做起来更容易，接下来我想再把这个话题引到这方面，首先请施先生，我知道德勤其实在中国企业走出去参与全球整合过程当中做了很多很深入的研究和判断，今天听了这么多我们中国的领导、中国的企业家、中国的学者在这方面的心得之后，您能不能结合德勤的实践给我们讲一讲各种的酸甜苦辣和值得注意的地方？

　　施能自：并购，非常重要的希望通过并购之后我们能够做到资产的增大、收入的增大、盈利的增大，达到可持续的增长。价值方面，刚刚说有的从财务的有形价值，有的是非财务的有形价值，这个部分我们曾经做了一些调查，关于中国企业走出去或者跨国企业这个部分在整个过程中到底是不是创造价值。我们发觉到其实做调研的时候，有45%他们认为并没有真正创造价值，或者甚至有价值的流失。有34%是认为有少量的价值创造，只有21%是创造了最大价值。这里面我们再看细一点，到底这个里面有哪些问题，我们就发觉到，差不多大家看到全球并购的时候，有40%是可以定为失败的，这里面有两个条件，一个当然是并购的时候到底我们的交易准备充不充分，这里面我们发觉到，有18%的企业里面因为选错了对象。另外一方面，对对象了解不是太清楚，第三个部分，环境变化比较大，超过20%都是这里面的问题。还有一点我们大家都没有太关心的，整合执行不力有20%领导力不强，20%文化差异太大，还有整合的执行差很大。可以看到，其实整个整合成不成功，刚才几位企业领导说，很多时候都是最后看到领导力人为的因素、文化的因素大一点。

　　很多的领导层认为跨国整合的重点有三个，一个是价值观，第二个是组织管控方式怎么做，第三个决策机制快不快速，50%都认为这样最重要的。里面关于文化分析，很特别的，我们发现有55%是所谓的融合是取长补短的，两个企业并购方和被并购方，我们认为是否能够并购起来大家取长补短，55%认为希望融合，但是实际上最后的结果是只有30%做到，另外我们发觉到，有30%他们认为吸纳式，并购方用我的文化来推动被并购方的文化，最后不是30%做到，是60%用方法做的。其实可以这样说，今天整个并购上是没有所谓的和谐，最后其实这个和谐并不一定是最好的方式，而是怎样从和谐过度这个方式，大家能够更好的去理解、谅解，执行力更强一点。特别是管理层方面是注重点，大家注重管理层的平衡，战略的执行，管理层的是构成是怎样的。员工最注重的是创新风险平衡型，还有长短期利益上的平衡型，最重要的质量和效率的一致性，不要效率好又要快，做不到。其实我们分析刚刚很多企业的情况之后，我自己认为目前中国企业走出去的时候，再做审慎调查，做所有必须在并购前一些技术上和程序上其实标准都是很接近的。

　　我分析自己的观察，有五个点上我们中国企业或者跨国企业在并购的时候可能要非常关注或者是比较细一点的。

　　第一点，在并购前，我们一般在做很多审慎调查，有一个我们没做到或者做的很少，就是人力资源的审慎调查，还有文化的审计。都知道文化的问题，但是我们需要能够更好的去规划好。

　　第二点，压力测试，并购问题，包括政府的问题上怎么做压力测试。

　　第三点，我们要有一个详细的整合技术，来正好的在交易完成之前要搞好。

　　第四点，要有一个文化整合观，怎么帮助企业在这个上面做好。

　　第五点，我们要怎么样提早，越早越好，要频繁的沟通方向，包括所有利益相关者，包括投资者，还有媒体。比如说有一家企业，他第一个礼拜管理层就是见了60%的员工，180天开了15000场的员工会议，我想这就是一个方面，负责在未来要发展，我们中国企业走出去，这是非常关键的关键。