2009年上半年，受金融危机和甲型H1N1流感疫情影响，集团实现营业收入101.33亿元，与去年同期的108.01亿元相比，下降了6.19%；利润总额实现4.36亿元，比去年同期减少2.51亿元

　　“如果没有较为完善的产业链与合理的产业布局，没有其他板块的互动，本轮危机将使得首旅面临严重的生存问题。

　　在全球金融危机的影响下，为防止中国经济加速下滑，国务院颁布了包括钢铁、汽车等十大产业振兴规划，并且明确提出，扶持大企业，支持企业并购重组。中国国有企业的并购重组正在迎来新的高潮。

　　在这一背景下，一系列长期困扰中国企业的问题开始被重新思考——如何勾画企业的产业布局；后并购时代如何进行整合；又有哪些优秀的国企整合案例值得其他企业借鉴等。

　　“对于以投资旅游业为主业的首旅集团来说，金融危机对集团下属的旅游、酒店业板块产生一定的影响，但是，在本轮金融危机中，商业和餐饮业几项指标与去年相比都有所增长。这大大缓解了金融危机对集团的影响。”首旅集团总裁刘毅说。

　　得益于集团几年来的重组整合，下属六大板块的协同效益使集团整体抗风险的能力得以提高。

　　并购重组的战略目标

　　全聚德[30.91 2.69%]、东来顺、新燕莎集团、如家快捷，众多老字号和现代品牌集于一身的首旅集团，以打造专业化的队伍作为自己并购重组的战略目标。

　　这使首旅集团在并购重组过程中，围绕旅游业这一主线，建立起涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的专业板块。

　　2009年上半年，受金融危机和甲型H1N1流感疫情影响，集团实现营业收入101.33亿元，与去年同期的108.01亿元相比，下降了6.19%；利润总额实现4.36亿元，比去年同期减少2.51亿元。其中，作为公司主业的酒店板块，主营业务收入降幅达到20.79%。

　　“如果没有较为完善的产业链与合理的产业布局，没有其他板块的互动，本轮危机将使得首旅面临严重的生存问题。”刘毅说。

　　在采访过程中，集团几位负责人表示，更愿意将集团定义为一个突出主业发展的专业集团。

　　首旅集团董事长段强在接受CBN记者采访时表示，首旅突出主业的专业集团发展体现在：六个板块必须互动起来，互相渗透、相互支撑，在客户资源、财务上互动。

　　每个板块作为单独的个体，同样具有各自的建设目标。通过建设独立板块内在关系的企业群体，增强企业多元化发展的竞争力。

　　“我们希望一个板块，是以一个上市公司为核心的企业群体，以一个品牌为主导的品牌系列，这样才会更有竞争力。”段强说。

　　根据企业制定的第三个五年发展规划，到2013年，首旅集团资产总额将达到500亿元，营业收入由2008年的220亿元增长到2013年的400亿元，利润总额实现35亿到40亿元的目标。

　　建立资金管理平台

　　刘国鹏是北京全聚德有限公司和平门店的总经理。从全聚德并入首旅集团，到全聚德上市，从观念到管理，让他感到了真切的变化。

　　不仅如此，一些新的管理模式，也让他所管理的这个亚洲最大的单体烤鸭店获得了真正的“实惠”。

　　“通过在集团建立统一的采购平台，我们的采购成本降低了很多，而且采购工作比以前更公开、透明了。现在我们店里70%左右的物品都通过这个平台进行采购。”刘国鹏说。

　　刘国鹏对于实际节省的成本没有准确计算过，但根据集团公布的整体数据看，从2007年初开始，集团将5.2亿元的采购资源进行了整合，确定其中的4.3亿元开始纳入集中采购平台。到明年上半年，采购成本将平均下降10%，节约4300万元。

　　不仅如此，通过提高集约化管理水平，集团进一步集合人力、物力、财力等生产要素，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。“集团统一的资金管理平台已经初见成效，而更高层面的客源共享平台和资产管理平台的建立也已经全面启动。”刘毅说。

　　可以说，建立资金管理平台是一件难事。

　　平台建立初期，集团下属企业在长期计划经济体制下，资金的管理和安排都是各企业主导。特别是老的国有企业，整合起来难度比较大。在资金管理过程中，由于股东不到位，使得资金散落在下属企业中。

　　根据集团当时对下属企业的调查了解，企业的沉淀流动资金实际上就是银行活期存款利息。

　　从资金安全方面考虑，通过建设一个资金平台，下属企业的资金流动就会在资金管理平台上体现出来，有利于加强集团的监管工作。从总部来看，如果没有归集企业资金，就可能增加企业贷款，出现下属企业高存款、高贷款同时存在的局面。如果把集中起来的资金统一调配使用，在给予企业高于银行固息贷款利率收益的同时，也降低了财务费用。

　　“可以说，平台的建立开始行政性起步，逐渐市场化运作。在管控能力方面，资金管理平台起到非常重要的作用。”刘毅说。

　　从最初一两亿元资金通过总部来调剂，发展到目前归集了27亿元的资金，涉及到140家下属单位和203个账户，占到下属企业沉淀流动资金中90%的比例。

　　不仅如此，近两年来，通过资金管理平台的使用，每年为集团总部及下属企业节约财务费用达到1个亿，在进一步加强资金的利用率和现金流转管理的同时，也使得财务费用进一步降低。

　　“下一步，如何使专业化、集约化水平得到提高，需要认认真真研究。”刘毅说。

　　如何整合客户资源

　　在所有的平台建设上，下属企业目前最关心的就是客户资源方面的整合与共享。

　　在CBN记者采访过程中，包括餐饮、酒店、汽车几大板块的企业负责人都表示，业务资源和客户资源的整合与共享，将是集团下一步整合过程中最关键的一步。

　　“可以说，集团的整合还有很大的提升空间。以首汽集团为例，虽然与神舟国旅、康辉旅行社隶属于同一集团，但是，并不是他们所有的租车业务都能够与我们合作。最主要的原因在价格成本方面，与一些民营汽车租赁公司相比，我们的价格要略高。”北京首汽集团党委书记陆二勇说。

　　“根据目前首旅集团整合的基础看，未来会有全产业链条融合的美好前景。目前已经建成的集团内部采购平台对于未来的融合会起到非常大的作用。”陆二勇说。

　　目前，集团下属各单位的采购需求都可以通过采购平台实现。但是，这个平台目前只停留在物品的采购上。实际上，如果进一步发展，比如旅行社对租赁汽车的需求，旅行社对餐饮的需求等，都可以在这一平台上实现。

　　今年，金融危机和流感疫情暴发产生不利影响，但对于推进集团的整合却起到了一个好的作用。年初，首旅集团层面成立了市场开发部，它的作用就是尽量增加各企业之间的沟通。

　　“前不久，神舟国旅组织的曲阜文化、国学旅游，通过内部沟通，最终全部租用了首汽集团的汽车。不仅如此，过去首汽集团开展的高端酒店接送机业务，首旅下属酒店业务量很少，但从去年年底到今年年初，这项业务也在全面开发。”首汽集团副总经理梁海晨说。

　　通过集团牵线，目前首汽集团的汽车租赁专线，将全面进驻集团下属的如家快捷各酒店。

　　据了解，目前首旅已经启动客源共享平台和资源管理平台的建设。通过客户资源共享平台，建立集团、企业、客户供应的资源共享平台。这一平台的建设，对于集团旗下六大板块内的企业融合将起到更为明显的作用。

　　“目前，首旅集团正在策划推出促进集团客户资源共享的消费卡，通过集团旗下任何一个公司获得消费卡的客户，在首旅集团的下属企业都能够获得打折服务，实际上就是通过一项服务，将首旅集团下属的旅游、住宿、餐饮、租车、购物等六大板块全部连接起来。”中国全聚德股份有限公司董事长姜俊贤说。