伦敦成了中资银行的海外热土——今年6月以来，先是建设银行将办事处升格子行，招商银行随后设办事处并筹备子行；接下来，银联将在8月中启动伦敦业务，农行也在筹划升格子行。

　　而两家最早在伦敦落户的中资银行，正通过不同途径，加速其当地零售业务布局：中银(英国)推出极具竞争力的抵押贷款利率，工银(英国)则筹划短期内开设三四家分行。

　　由于已在欧洲拥有数家分支机构，且分支机构之间都是各自为政，协同效应较差，两家子行的负责人均表示，出于集约化经营的需要，欧洲几块业务未来必然面临整合。

　　零售困境

　　发展零售业务，很大程度上是批发业务飙升倒逼的结果。

　　一方面，中资银行眼下正处于加速发展其海外业务的历史性机遇，弃之可惜；另一方面，要满足海外业务扩张冲动，就必须发展零售业务，实现在当地资金来源多样化。

　　在英国“子行化”的监管趋势下，以国内母行的海外分行身份设立英国分支几无可能。在英国的中资行中，目前惟一拥有分行牌照的，是已在当地经营了80年的中国银行，其它没有分行牌照可做“回旋”的银行，原则上只能放弃那些超过子行资本金25%限额的大单，或要求总行再增加资本金。

　　目前一张子行牌照，在英国注册所需资本金约500万美元。

　　2003年中国工商银行为其办事处升格子行，提供了1亿美元资本金，是工行海外子行中最大的一笔；2007年中国银行为新设的伦敦子行注入资本金更达2亿英镑。

　　对中国农业银行等正考虑把伦敦办事处升格为子行的银行来说，提供充裕的资本金和资金来源将是无法回避的问题。

　　“一些银行为什么在大的决策上举棋不定？”中银(英国)执行总裁葛奇分析说，“增加资本金还是解决不了资金来源多样化的问题，而依靠自己在当地做零售来养批发几乎不可能，结果是大部分钱还是要来自总行——除非不要发展批发业务。另一方面，因为是子行，监管机构不允许其从事批发业务的资金绝大部分来自总行。那这个钱究竟从哪里来？在英国经营，难就难在这里。”

　　既然要做批发，就势必要发展零售，在不具备海外零售业务传统竞争优势的情况下，中资银行如何在英国拓展自己的零售业务天地？

　　在葛奇看来，零售业务必须发展，但做零售的考虑要多方面，不能仅限于几个网点，而是要把零售业务扩展到网络、邮寄、中介等非网点手段；也不能只盯着吸引存款，还要在抵押贷款等零售业务上“多想办法”。

　　而自2003年设立子行后一直潜心经营批发业务的工行，已决定在英国奋起直追。

　　利用伦敦贸易融资和银团贷款市场发达的优势，工行这几年一直集中精力做公司金融和贸易融资业务，目前银团贷款和贸易融资业务占总业务份额六至七成。

　　据许工银(英国)总经理金雷介绍，工行已同超过50家当地银行签署了贸易融资总协议，2008年贸易融资额27.5亿美元。此外，他们专注于通过银团贷款建立客户合作关系，并进一步发展成为主流大公司客户的关系银行。

　　从工行国际结算业务规模的变化，或许可以看出伦敦对中资银行业务需求增长之快——2006年10亿美元，而预计2009年全年可达60亿美元。

　　而最让许金雷满意的一笔生意，是跟当地第一大零售银行莱斯银行建立了汇款业务合作关系，这是一年多前通过招标拿下的，一开始是大陆地区，后来扩展到大中华区，每天该行都有几万笔汇款通过工行转账。莱斯收购HBOS后，后者往中国的汇款业务也都交给工行，由此带来的手续费收入相当可观。

　　并购诱惑与欧洲整合

　　工行的野心绝不止是开三四家分行。许金雷表示，工行在国内是最大的零售银行，在海外的目标则是要实现最大的华人银行，他相信未来一段时间总行将以较快节奏推进国际化发展。

　　“以前是靠自己铺设网络，属于原生态增长，”许金雷说，“好处是稳定，没有太大风险，但发展较慢，这样做十年，国外资产增长也相当有限，而同期在国内的业务发展规模，一年就可以增加一个中等银行出来。”

　　工行2008财年的盈利在全球上市银行中位居第一，不过，其中来自海外业务的贡献几乎可以忽略不计。其原因不是海外业务发展不力，而是国内业务增长太快。

　　“客观上讲，国内机会多、利差丰富，目前银行在国内发展比国外有利，”葛奇说，“但要成为国际性银行，就不能单纯从利润看问题，整体战略布局中，要把相当大的资产负债表放在海外。这就意味着必须打入当地主流市场，做到被视同当地银行，而且可以更出色地扮演当地银行很难做到的中英间商务桥梁的角色。”

　　不过，葛奇对并购的看法很谨慎。“虽然金融危机之下这样的机会比较多，但未必是好事，”他说，“以中行情况看，目前的自建手段，比消化收购来的公司更容易，是否发展到足以收购并管理好一个英国当地银行，我还没有这个信心，觉得我们短期内已做好准备。”

　　葛奇指出，中资银行需要改变过去海外分支机构扩展模式——什么都做，到处布点，以小而全的经营方式，大家盯着同一块中国业务，但却很难融入当地主流社会，效率不高。

　　“过去的老路已经走不通了，”葛奇说，“如果这个模式发展到后来改成扁平化管理，会有效得多。只要整体效益好，并不在乎某一块亏损，业务布局可以从税率最小化、效益最大化安排，人员分布同样是基于成本考虑，这样才是一盘棋，可以统一安排，合理布局。”葛奇说。

　　“总行很重视伦敦的子行牌照。”许金雷说。有了这张牌照，在欧盟其它国家开分行无需再审批，只要知会即可。不过，工行除了法兰克福分行、卢森堡分行，在卢森堡还有一个子银行牌照。“集约化经营是迟早的事。”许金雷说。

　　两家都认为整合欧洲业务的时机还未到，但已列为总行的一个发展战略方向。

　　对各中资银行间竞争情况，许金雷表示，几家中资行在国内有不同的客户基础，因此海外竞争有限，合作机会也不多；而在业务发展上，专业和技术并不难突破，关键在于有资金和制度资源。