这些小公司和行业协会想开拓中国市场，麻烦不止一点点。他们需要不断增加对中国的了解，还需要不断创新的好点子。

　　张马力（Jean Marie Vallier）原本是法国的一个农场主，3年前他准备转行来中国做贸易商，却意外地发现，自己还是得从做农场主开始。

　　他的家族拥有露杰（Rougie）品牌，经营肥肝（肥肝包括鸭肝和鹅肝）生产和贸易已经超过百年，被法国食品协会推荐为法国最好的肥肝生产商。3年前，张马力相信一款好产品与一个好市场的结合将会非常简单，可事实证明，他太不熟悉这个市场了—中国的法律规定，禁止进口生的肉类产品以及内脏，尤其是禽类内脏。也就是说，法国农场生产的新鲜肥肝根本无法入境，唯一的方法就是在中国设立农场从养殖做起。

　　按照朋友的介绍，张马力依照气候条件、地理位置等因素在全国范围内联系了8家农场，一一去参观考察，最后选定了北京延庆作为农场的地点。原因有两个：一是离首都机场距离近，原材料运过去只需要1小时左右；二是综合考虑天气和土壤的情况，也是这8个农场中最适合的，能够生产出和法国一模一样的肥肝。

　　可让张马力尴尬的是，这下他的老客户们却不买账了。原本对露杰品牌推崇备至的他们一听说张马力要在中国农场生产肥肝都表示怀疑，况且中国产肥肝价格还和法国产品一样昂贵，因此迟迟不愿下单。

　　北京布鲁宫法餐厅主厨布莱恩开始也不相信延庆这家农场的肥肝产品能和法国原产露杰一样品质优良。但露杰寄过来两份肥肝，在烹调之后，几乎无法品尝出味道上的区别，甚至连精确测量其释放的卡路里都相差无几。最终他接受了张马力的产品。

　　露杰公司用相同的方式慢慢获得了客户群的认可。只不过张马力的中国生意并非就此一帆风顺。这些意想不到的麻烦相比于立足之后要解决的问题，还只是—像他新学会的中文说的—万里长征第一步。

　　这并不奇怪，在一个完全陌生的市场，美好愿望总是很容易碰壁。但张马力的好心情可没有受到影响，那是因为，他在这里看到了一个即将爆发的新市场特有的景象：一些过去定位奢侈的外国食品开始走向大众市场。

　　在中国，鹅肝和葡萄酒已经不再是高档餐厅的专利，而是更多地进入了当地的主流餐饮市场，比如中餐厅、韩国和日本餐厅，而中国人消费葡萄酒的方式也开始变化—甚至在一些口味与价格都很大众的川菜馆里也能点到葡萄酒。

　　与此同时，人们对餐饮的需求也在迅速增加。中国城市餐厅消费指南网站大众点评网的数据显示，单就北京市场而言，2007至2008年间餐厅数量同比增长了八成，达到了两万多家，四星级以上的酒店则迅速增加至100家。

　　在这些数据的鼓舞下，像张马力这样在中国寻找机会的外国食品供应商越来越多了，但并非每个外国农产品生产商都能够像美国农业巨头艾地盟公司（ADM:Archer Daniels Midland）一样迅速站稳脚跟。

　　1994年ADM通过并购Jip Hong International Ltd.进入中国。1995年，ADM在大连建立了一个饲料工厂，在天津的办公室提供客户支持。除了动物饲料，ADM还销售一系列特殊产品，比如蛋黄酥（卵磷脂）、酸化剂、维他命E和可可产品。2005年ADM在上海成立了贸易办公室来控制这部分产品的销售。

　　目前，ADM直接或者间接控制的食用油品牌包括金龙鱼、鲁花、胡姬花等，此外ADM、邦基、嘉吉、路易达孚等四家跨国巨头共控制了中国80%左右的进口大豆资源。取得如此成绩可不仅因为这家公司善于投资，还因为它找到了更好的合作伙伴。比如它在丰益国际（Wilmar International Limited）有股份，丰益国际是亚洲最大的农产品处理公司，目前占据了中国食用油市场最大份额。

　　可惜，大多数中小型农产品生产商并不像行业大块头那样善于单打独斗，它们大多需要借助一种外部力量来为市场开拓寻找突破口，那就是行业协会。比如美国棉花公司，丹麦哥本哈根皮草、法国食品协会，波尔多葡萄酒行业协会（CIVB）等等。但中国市场太大了，即使行业协会也很难保证自己制定的推广策略或分销策略可以完全有效。

　　美国大豆协会就是一个不太成功的例子。中国大豆进口需求的40%以上都来自于美国，而中国已经成为美国大豆最大的出口国。但这些大豆常常遭到如反垄断和抵抗转基因食物的指控。

　　美国大豆协会中国首席代表张晓平告诉《第一财经周刊》，这种负面印象会带来一些麻烦，比如贸易限制、进口许可延迟发放，而国内的生物技术管理规定模糊，有可能伤害到美国大豆生产者。

　　但是，对大豆生产商的推广不够有力、形象不够统一正是导致这些麻烦的原因之一。

　　相比之下，美国棉花公司做得就要成功许多。它很快就发现，仅仅面向工业客户做常规的推介是不够的，它必须做得更多，比如让中国的工业客户接触到那个行业最新最酷的技术—如果向第三方公司购买当然要花钱，但美国棉花公司会帮你免费介绍和联系。

　　比如中国人越来越喜欢牛仔面料，美国棉花公司的中国公关总监Shawn Steiner便为客户DAZZLE介绍将纯棉牛仔面料加入防水功能的风暴牛仔技术（STORM DENIMTM），后者将其应用在2009年5月新品上。美国棉花公司还帮自己重要的客户李宁公司找到了微型窗技术（WICKING WINDOWSTM），这是一种能够让棉面料快干的技术，快干的棉面料既能够满足消费者对棉面料的偏好，也能够在成本和功能上对抗传统的运动服饰面料涤纶。在北京王府井的李宁旗舰店里，一款商标上贴有“Dry Smart”的T恤就使用了快干技术，售价仅为139元。

　　弄清楚中国人对面料的需求对于Shawn Steiner和她的同事们来说很重要，因为中国人是消费美国棉花的大客户。美国棉花协会的数据显示，中国是目前世界上最大的棉花消费国。根据美国农业部的数据，中国内地占美国总出口额的1/6左右。

　　和其它协会一样，美国棉花公司也发现，要想在中国成功，除了搞定工业客户以外，更重要的是面向大众消费者做零售推广。理由还是中国这个市场太大了，要迅速增加产品的消费量，必须在消费者心目中形成强力的品牌讯息。

　　在美国，要打动消费者就需要为棉这种面料加入很多附加的宣传讯息，但Shawn Steiner和她的同事们通过调 查发现，大多数中国消费者本来就认为棉是一种天然面料，并乐于接受更加天然的面料。七成的中国消费者在所有面料中偏爱棉质服饰，是因为他们认为，棉质服饰和涤纶等化纤相比，更偏向自然。而男人比女人有更强的购买棉质服饰的意向。这些发现都成了美国棉花公司的有利宣传点。

　　波尔多葡萄酒行业协会（CIVB）也经历了一个重新认识中国消费者的过程。一个重要的改变是，仅仅四五年前，人们想消费葡萄酒的时候，还会想到在一个优雅的环境里，做一次高端体验。但现在，人们更注重人和气氛，消费葡萄酒的方式也更加随意。葡萄酒变成了一种类似快速消费品的饮料，常常三五好友或者情侣在家喝喝酒，聊聊天。

　　Pascal Doridon逛完上海的超市和酒商店，在一些餐厅吃完饭后，再次觉得，他们到中国太晚了。这位CIVB市场总监告诉《第一财经周刊》，他们一直到2007年才有意识地进入中国内地市场。现在这里的消费和十年前早已不可同日而语—十年前中国葡萄酒进口量排在27位，对CIVB来说不值一提。而2008年中国进口量排名已经升至第8。

　　CIVB试图大幅增加推广预算来弥补这个潜力市场。2009年CIVB全球推广预算为2160万欧元，中国排第4位。

　　不过，推广的重点并非酒文化或品牌，因为波尔多红酒并非没有名气，事实是，波尔多红酒在中国知名度很高，但中国的消费者一想到波尔多红酒就会联想到“昂贵”“正式”，这些印象制约了其在中国销量的快速增长。

　　于是CIVB决定淡化波尔多红酒在中国消费者心目中的奢侈印象。它将推广主题定为“随时随意波尔多”。在确定主推产品时，开始真正让经销商提名，让能够代表消费者的评委来评定100款100元左右的酒进行重点推广。

　　相比前面几个协会，丹麦哥本哈根皮草对中国文化、中国消费者的心理把握似乎更加高超。

　　哥本哈根皮草在米兰的展会有点儿类似艺术馆的形式，几堵灰色的墙蜿蜒曲折，嘉宾来参观就像是去美术馆看名画。各种皮草做成的半成品被镶嵌在画框里做成艺术品的形式，旁边只有简练的文字介绍。

　　但“在中国，你让客户静静地站在一堵墙面前去看产品，揣摩那些意思，是不太行得通的”。哥本哈根中国首席代表陈伟贤告诉《第一财经周刊》，“我们过去的经验表明，中国的客户喜欢一种好莱坞似的华丽聚会样的东西。”于是2009年北京1月份的展会整体的画板都用白金色，一堵好莱坞明星样的签名墙，让每一位到场的客户题上一句祝福的话。而产品的展示选用模特走秀。“另外你必须一直在变，客户总是喜欢新花样。”

　　这家协会需要在半年间从南到北做十多场推广活动，有时候一些琐碎的细节也会变成问题。

　　比如活动的舞台设计。舞台的背景板和立在走廊上的宣传海报需要好的喷绘技术，相应的供应商只有在北京和上海才找得到。起初他们并不知道这一点，因为当地的供应商都将胸脯拍得很响，结果却往往不尽如人意。还出过将公司标识喷错字的窘况。现在哥本哈根皮草已经学会在北京做好所有喷绘的海报和布景板，运往活动所在地。

　　有时候，单纯的商业走秀会融入很多不同的诉求。比如当地一个高端百货商场同时也是当地商会会员，这个皮草推广活动就会变成商会的。作为商场，希望能够将走秀也挂上商会的名义，而商会则会依据自己的需求改变很多原来推广活动的细节。哥本哈根皮草必须平衡各方需求，并尽可能说服对方维持原来的推广活动以达到最好的推广效果。

　　除了这些推广，哥本哈根皮草还善于利用自身资源，帮助中国的皮草厂家提升品牌。比如，它帮助大连圣邦皮草认证成为哥本哈根皮草认证精品店。

　　可是，定位、宣传和推广之后，外国农产品的真正难题才刚刚出现—东西还没卖出去呢。

　　露杰为找到合适的分销商颇费了一番功夫。北京是鹅肝最重要的消费市场之一，起初张马力想得很简单，以为只需要找一家覆盖法国酒店和法国餐厅网络的分销商，即可迅速覆盖肥肝的最大市场。可随后他发现自己的市场还可以更大。于是他想为露杰找一家能够覆盖大部分外国餐厅和外国酒店网络的分销商。

　　符合要求的经销商得具备好的物流系统，并有符合露杰要求的冷链运输能力—露杰对冷链运输有额外的要求，比如肥肝制作好之后要立即冷藏，冷藏到特定的温度以及运输的温度都有自己的独特要求。

　　在经历了谈判和对物流系统的严格考察之后，他终于找到了一家能“覆盖外国餐厅”的经销商。可当实际运作起来以后他对结果有点哭笑不得。因为在商业谈判中，他和对方理解的“外国”餐厅是不一样的。张马力需要的是除中餐之外的所有餐厅，而对方所说的外国仅指欧洲一些国家和美国餐厅，日本、韩国等等东南亚国家都不包括在内。当时露杰为了进入后面这些市场专门研发了一种针对铁板烧的肥肝产品，希望着力推广，却发现这些经销商根本无法做到。

　　于是他又得去找一位能够覆盖日本等东南亚餐厅的经销商。等找了这几家经销商之后，他发现中国餐厅才是最有潜力的市场。而要想覆盖大部分中高档中国餐厅有个麻烦，即覆盖中国餐厅需要寻找多家经销商，但它们彼此的销售网络多有重叠。这就是张马力目前在考虑的问题：该如何处理这些经销商的关系并制定最经济的分销策略？

　　三年下来，张马力对中国市场已经越来越熟悉，这可是一个很大的收获。因为只有这样，他发挥起创造性和智慧来才能得心应手—问题多，好主意更多。