2004年，当卢文兵决定离开蒙牛加盟“小肥羊”时，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”

　　作为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的首席执行官，5年间，卢文兵把一家个体餐厅发展成了规模近400家的餐饮连锁企业。

　　“小肥羊之所以能够在这个行业里做得这么大，最基本的一点在于，我们这个市场的发展前景非常大。”卢文兵说。

　　有人统计过，从1978年到2008年年底，餐饮行业在这20年里每年的复合增长率均达到两位数。1991年到2008年，餐饮行业的复合增长率都在16%以上，远远高出国民生产总值的增长速度。“这个行业市场大是其第一个特点，第二个特点是每年的发展速度比较快。”卢文兵告诉记者：“中国的中餐企业想在其中做大做强，其先决条件是必须有一个完整的标准化的体系。”

　　后台很重要

　　“小肥羊这几年做了几件事：第一就是在内蒙古建立了很大的后台。”卢文兵称，如果说世界的羊肉在中国，那么中国的羊肉就在内蒙。作为中国最大的羊肉加工销售企业，小肥羊拥有中国最大的羊肉屠宰公司。

　　同时，为了保证品质，小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统，做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。在此基础上，公司还建立了中国最大的火锅汤料加工基地。“有了三大基地，羊肉屠宰和物流运输以及火锅汤料的加工，为我们标准化可复制、扩张奠定了一个基础。”

　　企业的后台建立之后，标准化供应让企业经营方法和商业模式都发生了深刻的变化，不光是在食品质量和食品安全方面得到高度保证，对店面销售也形成有力支持。卢文兵介绍说，“我们把管理后台放在包头总部，我可以随时看到每个店面的营业收入，还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。前来消费、观察的一位品牌餐饮企业当家人评价说，目前小肥羊的现代化管理程度在业界是少有的。”

　　今年是小肥羊成立十周年，从这十年的发展经历中不难看出，从创业之初到2002年底，是小肥羊的高速发展阶段。这一时期小肥羊在全国快速发展加盟店，最鼎盛的时候，全球加盟店数量多达700家。但是在发展过程中，小肥羊也不可避免的遇到了任何一家快速发展企业都会遇到的问题：由于企业发展势头过猛，代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象。

　　“中国餐饮业的一个特点就是很多店开始的时候做的很好，但一旦有了一定的知名度后，质量就下降了。这样自然做不长久。”卢文兵如是说。

　　2004年，卢文兵正式担任小肥羊公司副总裁，他上任的第一项工作就是大力改革加盟体制。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成经营体制的转型和收编，原则上一线城市和省会城市不设加盟店，其他可加盟城市的管理办法也发生重大改变。截至2008年底，小肥羊全国连锁店收缩到350家，比最高峰时期的721家减少了一半多，但营业额却有显著增长。

　　回首当年的改制之路，刚过不惑之年的卢文兵有一种如释重负的感觉。他坦言，与以前从事的金融业和乳品业相比，餐饮连锁业的管理工作更“琐碎”、“复杂”，也更“辛苦”。

　　核心是管理

　　在餐饮领域，卢文兵是个有想法的人物。

　　“标准化只是餐饮业实现规模化的一个影响因素，但并不是全部。”卢文兵向记者举了一个例子，香港美心集团是香港最大的餐饮品牌之一，也是最早进入中国大陆的外资企业，曾经为多家航空公司提供飞机配餐。目前，美心旗下已经发展了60-70个餐饮品牌，600-700家餐饮门店，涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域。

　　“美心集团每年有50多个亿的营业额，但不是标准化发展。标准化容易做大，一个优秀的餐饮企业最核心的还是管理。”卢文兵称。

　　目前，中国餐饮市场的规模很大，但在这个市场里大企业却比较少，品牌企业也比较少，连锁企业更加少。大多数的餐饮企业都是以个体户的方式出现的。据调查，餐饮企业的平均寿命是2.9年，一个餐厅开始营业，第一年回本，第二年赚钱，第二年半的时候基本上就快倒闭了。原因是什么？就是因为餐厅的管理理念不好。当用餐开始排队的时候，老板就开始减量，或者就是涨价。这样带来的后果是本来可以生存5年，由于涨价、减量等原因可能就存活了两年半，这就是管理理念的缺失。

　　卢文兵说：“记得我从2004年底到小肥羊的时候，我发现小肥羊公司就是一个个体户加个体户加个体户的个体餐厅的组合。这种企业想存活100年是很艰难的，必须建立一个强大的后台系统，还有一个强大的管理体系。”所以，从2005年开始，小肥羊开始着手完善管理体系。“我们第一改变理念，第二搭建管理体系，着重建设团队。用现代的管理手段去改造我们企业。小肥羊招募了很多香港人、台湾人、新加坡人、上海人，帮助我们管餐饮企业，这个强大的团队给我们带来很多国际化的视野。”

　　为了加快国际化的进程，自2005年起，小肥羊公司便开始与欧洲最大的投资机构3i集团和普凯基金两家公司洽谈合作事宜。经过近一年的努力，2006年7月，小肥羊成功引进这两家公司的资金共计2500万美元，成为我国第一家引进外资的餐饮企业。

　　卢文兵表示，3i和普凯的投资对小肥羊公司的规范管理、引进人才和上市融资都起到了积极的作用。而今年3月，百胜的入股，又把一个产业的投资者引进了小肥羊。“我们6月2号在香港开董事会，把百胜集团中国区的董事长，也是全球的董事局副主席苏敬轼引进小肥羊公司做我们的非执行董事。这对我们的管理会是一个很大的变化。”

　　“餐饮行业既难也不难，开一家店容易，开5家店就不好管了？其实一样容易。”带着一种内蒙人特有的直爽与朴实，卢文兵说，其实餐饮行业没有什么高科技，它是个很朴素的行业，只要理念到位、管理体系到位以后，快速扩张还是比较容易的。“中餐市场特别大，关键是看你怎么做。”

　　资本嫁接的力量

　　有关数据显示，2007年，中国餐饮市场规模为12354亿元，2008年已经超过14000亿元。相对于钢铁、化妆品行业来说，餐饮业有很大的市场空间，但如此大的市场里上市公司却没有几家。中国大陆的餐饮公司在主板上市的只有2家，即全聚德和西安饮食。在香港上市的也只有两家：一家是小肥羊，一家是瑞七拉面。后者是日餐，在中国市场上做了很多年。

　　餐饮行业是个很特殊的行业，其行业集中度很低，每天可能开300家店，每天也可能关300家店，市场变化非常大。“餐饮行业能在香港主板上市，我觉得是很不容易的一件事。”卢文兵坦言。尤其是在金融危机下，受经济低迷的影响，很多餐饮企业处境艰难。正筹备上市的“一茶一坐”就已放缓开店速度，还关闭部分门店；“张生记”连续10个月亏损，最高跌幅达29％；在上海，餐饮企业2007年的净利还有11％，2008年却被“腰斩”至5％-6％。“2008年上半年股票也大跌，外国股市跌，香港股市也跌，当时我们觉得这个时机上市是非常困难的。”卢文兵称。

　　尽管如此，2008年6月12日，小肥羊仍旧搭乘末班车成功登陆香港资本市场。上市前，虽然港股持续低迷，但小肥羊公开发售获得71倍超额认购，场面热闹非凡。虽然远不及味千（中国）在2007年上市时获得的192倍的超额认购，但很多业内人士一致认为，因为市场环境有着天壤之别，小肥羊的成功融资已属不易。

　　至于为什么要推动小肥羊上市，卢文兵有着深刻的感悟：“资本不是目标，而是力量，是企业规模化发展的力量。”

　　根据小肥羊发布的年报显示，去年小肥羊的销售收入和净利润分别为12.7亿元和1.29亿元人民币，同比分别增长34％及41％，远高于15％~20％的同行业平均水平，这样的业绩不能不让人惊讶。

　　关于小肥羊未来发展战略，卢文兵的目标非常明确，他说，就是十年后把小肥羊的规模做成内地的肯德基。“相比油炸食品，羊肉火锅无疑更健康、更营养。只要管理跟上，口味不断进步，服务更加优质，小肥羊的发展值得消费者和投资人期待。”卢文兵信心十足的对记者说。