一提到“挖人”，大家想到的就是到企业外部去“挖”。然而，换个角度会怎样呢？你有没有想过就从自己的员工“挖”起？或许，你现有员工的身上就具有巨大的潜能，如果能被充分挖掘出来，将会形成强大的力量。

　　白蓝色搭配的桌椅上，整齐地放置着贴有人名的杯子，桌椅周围有序地摆放着一盆盆花草，花盆边也都贴着不同的人名……如果不是旁边机床运转的工作声，你一定以为自己是走进某个别具一格的咖啡馆了。

　　呵呵，这是法士特（全称为“陕西法士特汽车传动集团公司”）齿联三车间中间轴生产线休息间。从7月10日起，这个车间专门节省空间，特意开辟出了这个温馨的休息间。每个工人除了操作机床外，还要各自看管一盆花，花盆边贴的人名正是他（她）的名字。

　　当然，开辟这个休息间的真正用意并不是为了培养工人的花草情调。据了解，这是法士特实践精益生产的示范点。这个车间每隔两个小时就休息15分钟，全部的机床都停止运转，同时播放音乐。工人们回到休息间，时而聆听音乐、闭目养神，时而边喝水边探讨业务，当然最常见的是几个人围坐一圈，总结工作经验、提出问题、寻求更优方案……

　　据说，成果已经显现，本来一条生产线有8个工人操作，现在减少到4个工人，原来每天生产350件，现在却提高到了500件。“这是人性化管理的体现，这样做更能发挥员工的潜能，我们还会持续改进，精益求精，不断地创造更大的价值。”该车间相关负责人兴奋地说道。

　　其实，这样的挖掘员工潜能的措施在法士特并不是第一次。一位知情人士坦言，法士特这些年来的飞速发展与其“挖人”术有着紧密的联系。

　　资料显示，法士特的前身陕西汽车齿轮总厂始建于1968年，当时是国家重点建设的“三线”企业，主要为军用越野汽车配套生产变速器、取力器等零部件。1985年，陕齿被纳入原中国重型汽车集团公司，成为重汽集团的直属厂。那时陕齿为重汽集团内部企业的配套量占总产量的87.6%，没有自主的产品开发权、销售权，基本丧失了自主经营能力。

　　1995年，李大开临危受命出任厂长，他决心改变长久以来老国企的陈旧作风。于是，他立即召开厂务会议，陕齿以往的经验教训、企业面临的内外形势及自身的优劣势被一一摆上了桌面。

　　“当时问题非常多，资金缺乏、机器老化、人员紧缺，老国企的毛病一个都不少，该怎么解决？”经过充分考虑，李大开决定先从最重要的突破口入手，这其中就包括人员问题。他认为，人是最关键的因素，只要建立起坚强的团队，再大的困难也能挺过去。于是，他在会议上坚定指出，“取消干部行政级别，中层以上干部全部实行聘任制。”

　　为了防止技术人员大批流失，李大开又决定对有突出贡献的科技人员实行津贴制，一等、二等、三等的技术人员的月津贴分别为200、100和50块钱。李大开解释说，“一部分人的工资水平当时比我还高很多，但也有很多工程师我一分钱津贴也不给他们，我要让他们明白，企业想留住的人是真正有才能的人，要让那些精英骨干感受到企业对他的重视。”

　　不过，当时国家给专家的政府津贴才100元，李大开再充分的理由也引来了二三十个员工的联名反对，甚至有一线工人也提出要津贴。李大开只好耐心说服员工，他强调企业发展很困难，而且人人都有津贴的话，又成吃大锅饭了。

　　这样的坚持赢得了技术人员的尊重。据了解，在陕齿发展困难时期，竟然没有一个技术工人走掉。依靠这批稳定的技术人才队伍，陕齿相继研制成功了一系列新型变速器产品。

　　随后的几年，陕齿在市场开拓方面有了起色。但是，由于资金严重匮乏，却几乎将陕齿逼上了绝路。那时相关政府部门和银行都拒绝提供资金，很多企业都在无奈中苦苦地寻找着出路。当时的体制留给了陕齿两条路径：要么申请破产，要么“痛苦”改制，自谋生路。

　　李大开当然不希望陕齿在他手中破产，他开始寻求合作伙伴。于是，在一批合资对象中他相中了湘火炬。除了能提供资金支持以外，李大开还看中了湘火炬的另一个优势，即湘火炬是民营控股上市公司，拥有国企改制的成功经验，之前的湘火炬也是国企，经过改制之后才转为了民企。

　　2001年9月，湘火炬与陕齿分别持股51%和49%，合资成立了陕西法士特齿轮有限责任公司。

　　合资后，李大开果断地推动改制进程。据了解，当时李进行的一大重大改革措施是实行全员合同制。除了后勤等辅业外，进入合资公司的3000名员工无一例外地全部放弃了“国有”身份，与法士特签订了劳动合同，从厂长到职工一夜之间全部完成了身份的置换。“以前上班拿钱是天经地义的事，现在上班不一定能拿钱，要创造价值才能拿到钱，拿到多少钱要看创造了多大的价值。”李大开如此强调。

　　同时，法士特调整和精简组织结构，中层以上干部由183人精简为91人。（至今，法士特有8000多名员工，但中层以上干部只有99人。）另外，法士特改革员工收入分配办法，多劳多得，实行计件工资等制度。

　　这样的机制大大地激发了员工的积极性，从而提高了生产效率。伴随中国汽车市场这些年来的井喷式发展，法士特坚持自主创新，奋力拼搏，2004年实现销售收入25.05亿元，出口创汇3301亿美元，各项经营指标均排名全国齿轮行业第一位。

　　德隆的倒台，使2004年法士特的“东家”变成潍柴动力。2005年12月，作为法士特的第二大股东，陕齿母厂整体改制为陕西法士特汽车传动集团有限责任公司。当年，法士特已形成年产重型变速器36万台，齿轮1500万只，汽车锻件8万吨的生产能力，成为名副其实的中国汽车零部件工业的小巨人。

　　2006年，是法士特的“自主创新年”。为了推动企业自主创新工作不断迈上新台阶，法士特举行了“万人千元”活动。“万人”即全体职工。法士特认为，企业自主创新的主体，不只是大家日常理解的技术部门和研发科研人员，而应该是全体职工群众。“千元”即自主创新的成果价值。具体含义指：自主创新成果价值不分大小，只要是好的、合理的、有益于企业发展的好点子、好办法、小发明、小改造，全体职工都应该动手去做；以小出新，以小出巧，以小见大；从企业发展全局着眼，从企业长远利益考虑，从岗位身边小事做起，以百元、千元效益为目标，通过全体职工万众一心、共同努力将企业自主创新工作做好。

　　据了解，“万人千元”活动取得了良好的效果，2006、2007两年“万人千元”活动共收集到职工自主创新项目511项，在推动企业技术革新、生产改造、节能降耗等方面都产生了积极促进作用。直到今年，这项活动仍在持续。法士特已决定将“万人千元”活动作为一种精神、一种传统、一种文化，持久深入开展。

　　通过一系列措施，法士特形成了独特的企业文化，用李大开的话来说，他希望法士特能融合国企和民企的优点，即国企的优点是管理规范、有很深的技术沉淀、凝聚力强，民企的优点是机制灵活、资金强、包袱小。

　　如今的法士特已经成为了年销售额超65亿元的大企业，但李大开却不想放慢脚步。2008年起，他郑重其事地提出“重新创业”，他希望经过全员努力，将法士特打造成具有全球竞争力的著名公司，不仅在重型汽车，还包括中轻卡、客车、轿车等汽车领域，不仅在变速器，还要涉及所有的传动产业链，确保国内领先、争创世界一流。

　　当然，李大开的最大底气依旧是人才。“人才，我身边聚集了一大批爱岗敬业的人才！在如今的现代企业里，人才是最值得珍惜的财富。有了人，有了一大批用知识武装起来的人，就能创造奇迹！2009年我们的产销将再创新高；我们为什么能有今天的成就？最主要的就是不断学习，认真做人。只有做人成功了，事业才有成功的可能。”李大开如是说。■