成功的代价与深耕的烦恼

　　访利乐集团全球总裁兼首席执行官杨德森

　　中粮给了蒙牛“黄金”，利乐则要给蒙牛信心。

　　7月7日，久未露面的牛根生携手宁高宁在媒体面前秀了一把，算是中粮入股蒙牛的一个交代。

　　7日晚，牛根生匆匆赶回呼和浩特，他不想错过7月8日利乐呼和浩特新工厂正式投产的仪式。

　　那一天呼市久旱逢甘霖。在雨中的仪式上，蒙牛董事长牛根生和总裁杨文俊双双露面，参会的还有伊利执行总裁张剑秋，以及呼市市长等一大批要人。在仪式现场，牛根生和张剑秋不时地和利乐（中国）公司总裁李赫逊窃窃私语，俨然是老朋友。

　　对中国的乳业市场来说，没有什么比信心更重要了。三聚氰胺洗劫后的乳业市场，太需要这样的仪式了，暗示着行业和公众，中国乳业市场仍然在投入和发展。而利乐的工厂可以直接服务于蒙牛、伊利两个大客户，大大缩短了供应半径和周期。

　　客户与市场的双重挑战

　　《中国经营报》：蒙牛是利乐中国最大的客户，最近中粮集团入股蒙牛成为蒙牛最大股东。你如何看待蒙牛“易主”这件事？对利乐今后的发展影响何在？

　　杨德森：对于这件事情，我很难做一个判断，但我们的立场跟客户是一样的。我可以告诉你，我从客户那边听到的反馈。最近我见到蒙牛高管的时候，我被告知这是一个非常好、非常正面的事情，他们非常愉快。我相信，既然对客户是好的，对我们与客户的未来合作也一定是好的。

　　《中国经营报》：三聚氰胺事件使整个中国乳业遭受重创，包括利乐的主要客户蒙牛、伊利的业绩下滑得很厉害。利乐是不是也因此受损？企业把利乐看做“顾问”，在乳业市场重建过程中，利乐的“关键客户管理系统”有没有给乳企提供好的解决方案？

　　杨德森：乳业的发展直接影响包装产业的发展。2008年，利乐在中国的开局其实比较好，但由于三聚氰胺事件对中国乳业带来了巨大的影响，利乐在中国的业务也受到了间接的影响，但现在市场的恢复情况比我们预想得要快得多。中国有一个说法：“塞翁失马，焉知非福”。我想，三聚氰胺事件也使整个中国社会大大提高了对食品安全问题的重视程度。从长期来看，我坚信中国乳品行业一定会实现健康发展。

　　从2004年起，我们以“关键客户管理系统”为基础，为不同客户提供量身定制的管理方面的培训，包括提供培训资源，也包括利乐管理层直接参与授课。当然，由于近年来食品安全事件的发生，使业界对食品安全的重视不断提高，危机管理自然也成为我们探讨的重要内容。

　　《中国经营报》：有数据显示，1990年时，利乐150家左右的客户占利乐年销售额的50%，而如今公司一半的销售仅来自于25家客户，这意味着利乐的利润空间面临着极大的压力。是何种市场变化导致了这种情况？利乐将如何应对这种挑战？

　　杨德森：这就是成功的代价。作为行业先驱，需要在市场开发和市场培育等方面花费很大的成本。等成功以后，很多跟随者和其他竞争对手看到了市场机遇，就会随后进入，他们进入成本相对较低，不需要再花费大量的精力做市场培育工作。相对来讲，过去几年竞争对手发展速度要比我们快得多。

　　无菌纸包装是利乐公司发明的，我们刚来到中国的时候，因为此前还没有这种包装，当时我们的占有率是100%。随着市场做大，我们的一些同行也来到中国市场，包括德国、日本、美国的企业，现在我们的占有率只有75%左右。根据第三方数据，2007年，利乐的无菌纸包装在白奶市场的份额是40%左右，在“其他乳制品”市场，利乐的份额只有约17%。此外，利乐也面临来自于其他包装种类的竞争，比如铁罐、塑料杯、塑料袋、塑料瓶等。因此，利乐要不断创新，也要发展新客户，并要进行产品改良和创新。

　　《中国经营报》：我发现利乐的竞争对手还包括兄弟企业西得乐公司（同属于瑞典利乐拉伐集团），比如两家公司的业务在饮料领域有所重合。随着利乐拓宽业务领域，未来你们业务重合的地方会越来越多。如何权衡利乐和西得乐的关系？

　　杨德森：我们跟西得乐现在就有很多共同的客户。利乐和西得乐同属于利乐拉伐集团，投资决策由利乐拉伐集团制定。但是，关起门来是兄弟，走出集团我们就是市场上的竞争对手。不过我们互相之间都觉得，有这样一个兄弟还是学到了很多东西，因为通过互相了解，可以更进一步洞察到市场的变化，从而也帮助我们做得更好。

　　培育市场中成长

　　《中国经营报》：利乐1979年进入中国，直到1997年伊利才向利乐购买第一台灌装机，到2002年年底，利乐为伊利提供了61条生产线。市场培育期可谓非常的长，这个阶段利乐在做什么？坚守20多年才有业务，难道集团没有给你们在中国盈利的压力吗？

　　杨德森：利乐在中国30年的深切体会是：有耕耘才有收获。

　　在1972年，也就是中国刚有迹象开始与西方世界打交道的时候，利乐带着三台灌装机来到北京参加一个工业展览会。当时，很少有人知道这是什么机器设备，想要主动了解这些生产线的更是寥寥无几。从那时候起，我们就知道，要开辟中国市场任重道远。1979年，利乐正式来到中国，我们在中国的第一台灌装机在广东罐头厂投入使用，生产的是“鲜宝”牌菊花茶。

　　从1979年到1997年的近20年时间里，利乐在中国的工作重心是了解市场。经过深入的分析和调研，我们发现，中国乳业发展有很大的机遇，因为拥有非常庞大的消费群体。但也有很大的瓶颈，那就是中国的优质奶源带远离主要的消费市场，乳制品由产区运送到消费区有着很大的困难，而利乐的超高温灭菌和无菌纸包装技术正好可以解决这一难题。于是，我们一方面积极寻找愿意尝试利乐技术的乳品企业；另一方面，自1985年起，我们就陆续与乳品企业、行业协会以及政府有关部门牵手，积极帮助中国乳品工业培育管理人才和技术人才，这种基础性的工作和准备对中国乳业未来的发展和腾飞非常关键。

　　从2001年起，利乐与中国乳制品工业协会、中国奶业协会共同组织了五期“乳业之星”高级管理培训班，邀请来自全国大中乳品企业的管理人员参加。“乳业之星”培训班目前已有50%多的学员在各大乳品企业担任总经理或副总经理等要职，另有25%现任技术主管，20%现任市场销售负责人。

　　《中国经营报》：数据显示，利乐在中国的产能达到500亿包，已成为中国乳业最大的包材提供商。利乐在中国快速发展的关键何在，是缺少竞争对手，还是赶上了乳业的发展期，还是利乐本身的商业模式？

　　杨德森：随着7月8日利乐呼和浩特新工厂正式投入运营，利乐在中国的无菌纸包装总设计产能达到500亿包。利乐在中国30年不断得以深入发展的因素主要有以下三个方面：一是中国经济和社会发展给乳业发展提供了一个良好的机遇，也给利乐提供了与中国乳业共同成长的机会。

　　二是中国奶源带与主要的牛奶消费市场地理分布不平衡的特点，使利乐的超高温加工和无菌纸包装技术在中国有了很好的“用武之地”，为牛奶长途运输和储存保鲜提供了解决方案。

　　三是作为一个真正的系统供应商，利乐为客户提供了一揽子的解决方案，涵盖加工和包装技术、相关的产品和服务以及着眼于整个产业链健康发展的支持。利乐的这种全方位解决方案也得到了业界的认可。

　　两条产业链并行

　　《中国经营报》：利乐在中国有两条产业链，一条是从乳品行业的角度，从上游的奶源供应，到乳品加工，再到进入消费市场;另一条是从纸包装产品的角度，从最初的森林、纸板，到利乐包装，再到废弃包装的回收再利用。何以要做两条产业链？相互之间有无相辅相成的关系？

　　杨德森：我们的业务性质决定要跨越两条产业链。作为一个负责任的行业领导者，利乐公司承诺要构建一条绿色的、可持续发展的纸包装产业链，同时也致力于推动建立一条长期健康发展的乳品产业链。

　　这两条产业链表面上看起来并没有什么直接的关系，但从长远的、可持续发展的角度来看，两者关系非常密切。绿色的包装解决方案可以帮助我们的客户打造绿色的产品，并推动业务的可持续发展。同时，我们客户所在的乳品产业链是我们包装产业链赖以生存的基础，只有它得到可持续发展，包装产业链才能有所发展。

　　包装环保性的真正价值也就是客户产品整个生命周期中所能体现的价值。如果利乐在环保方面做得好，也就意味着在环保方面对客户提供很大的支持，可以让客户的产品变得更加环保。