刘春雄：我经常觉得中国是一个很神奇的地方，神奇在哪里呢？就是它能够不断地创造神奇。

　　我们看到中国屡屡有白手起家的成功案例，我想在座的各位经销商如果讲你们的创业史的话，基本上都可以从源头上算做是白手起家。

　　中国企业正是在强大的跨国公司面前逐步壮大了，而世界500强在中国的大多数运作是不成功的。但也有极少数像宝洁那样是成功的，但事实表明绝大多数的跨国公司是不成功的。那么，我们在思考一个问题，是什么创造了这种神奇？我们认为中国是一个机会导向的市场，是一个充满了机会的市场，一个机会和一个创意、一个想法来结合，就可以克服你没有资源、你没有人才这样一些困难。所以，中国企业天生对机会有把握能力，正是这些能力使得我们很多人有了白手起家的机会，有了黑马的机会，有了战胜跨国公司的机会。

　　去年在北京的一个讲台上我讲到一句话，“龙卷风来了，猪都能够飞上天”，猪之所以能够飞上天，靠的不是猪长了翅膀，而是猪借助了龙卷风这个机会。这句话不是我说的，是世界华人首富李嘉诚说的。所以，中国充满了神奇，就因为中国是世界上最大的机会。

　　而且我还发现，中国学历越高的人，成功的可能性越小。而很多在商业上成功的人，是学历不高的人，因为学历高的人容易脱离一线，而机会恰恰只有在一线中才能够发现。但是政策性机会例外，政策性那是另外一个机会，市场的机会一定要在一线才能够发现。所以，这是那些读过很多书的人，他找不到机会在哪里。所以，很多中国的知识分子愤愤不平，我们读了那么多书，为什么我们赚不到钱？因为你读的书越多，你可能接触一线的机会越少，你获得的成功的机会就越少。

　　所以，如果比较中国企业战略和跨国公司的战略，我觉得中国企业的战略典型的是机会导向的战略，而跨国公司的战略是典型的资源导向的战略。因为白手起家是没有任何资源的，没有任何的资源不要紧，有机会就够了。

　　这是我们从成功的角度来讲，那么从另外一个角度，为什么很多成功的企业又失败了呢？为什么曾经非常辉煌的企业又失败了呢？为什么打败大企业的不是规模更大的企业，而是曾经看不起的小企业呢？小企业凭什么打败打企业呢？我想，仍然是机会，仍然是小企业有更强的把握机会的能力，而大企业我们可能发现，当一个老板做大了以后，他们可能脱离了一线。当你脱离了一线的时候，你手中拥有的资源，恰恰缺少了资源极大化的另外一个优势，叫做机会。所以，中国企业营销战略的第一是什么？就是机会，中国企业营销战略的第一要素是什么？就是抓住机会。

　　环境变化，当别人抓住机会的时候，你就很难抓住机会了。当蒙牛抓住了乳制品行业大发展的时候，你再去学蒙牛就晚了，因为蒙牛已经把这个机会用尽了。所以，我们曾经在北京一个论坛上回答一个问题，就是如果再给牛根生第二次机会，在乳制品行业重新创业，他能够创造第二个蒙牛吗？从现在开始，我们认为是很难的，因为乳制品行业已经丧失了2000年以来最大的发展机会。而一个行业最大的发展机会，历史上可能只有一次。但机会是一定会有的，是不是有这么大的机会就难说了。

　　环境的变迁一定会让原来的机会不再存在，但是会创造新的机会。我曾经在很多的企业开销售会议，销售会议很难开，因为大多的销售会议最后会开成一个诉苦会。诉什么苦呢？第一个是我们的质量比谁差，第二个我们的价格比谁高，第三个是我们的广告比谁少，第四个我们的促销力度比谁少，第五个我们的赊销政策不够好。我们发现这些问题是短期内很难解决的，后来我改变了一种销售会议的方法。所有业务人员开会的时候，什么不要说，你首先说你那个市场的机会是什么。第二个问题是你怎么样抓住这些机会，第三个问题是当你把这些机会抓住了，你刚才开始讲的那五个问题还存在吗？他们说不存在了，因为抓住机会了销量上去了，销量上去了还会说价格高吗？还会说质量差吗？还会说政策不好吗？不会，所以我们悟出一个道理，成功不是因为你解决了问题，而是因为抓住了机会，用机会解决了问题。

　　大多数的业务员到市场上去通常是问题导向，解决不了问题就没有业绩，但是如果换成机会导向的时候，你会发现问题一点都不可怕。落实到经销商，我们说经销商行业流行一句话叫做“辛辛苦苦20年，一夜回到解放前”，这句话和刚才的第一句话结合起来讲，为什么我们的很多的企业家成功了又失利了，我们辛辛苦苦20年，一夜回到了解放前呢？你白手起家是因为抓住了机会，现在一夜回到解放前是因为你眼中可能没有了机会。没有了机会，资本就会贬值。

　　为什么很多没有实力的新经销商能够不断崛起，而很多有实力的经销商反而发展不了呢？为什么很多的企业找经销商不愿意找有经验的老经销商，而愿意找没有经验的新经销商呢？我们发现一种现象，很多的经销商做到一定的时候，他已经缺乏对于市场机会的嗅觉，他已经沉浸在过去抓住机会气氛之中，对于新的机会不再敏感。所以，我们发现谁对于市场机会的嗅觉最敏感，谁就是成长最快的企业，包括经销商。

　　所以，作为企业来说，或者是作为经销商来说，他最大的对手不是竞争对手，最大的对手是环境变了你还没有变。当厂家在进步的时候，你没有进步，所以你最后抱怨厂家杀大户，我觉得不值得抱怨。所以，谁能够随着环境的变化不断抓住新的机会，没有厂家愿意把他杀掉，也没有厂家敢于把他杀掉。

　　我觉得在这里有很多的经销商，因为我本人曾经也做过经销商，现在看看10年前的经销商的做法和10年后的经销商的做法，有着完全不同的差距。所以，经销商有一个5年一轮回的说法。5年一轮回是因为市场可能就是5年一轮回，导致了经销商的5年一轮回。这句话不是我说的，也是一个经销商告诉我的，有一次跟一个厂家吃饭的时候，最优秀的经销商陪我吃饭，其中有一个人说了这句话。他说我们今天陪你吃饭的经销商，5年前多数还没有干经销商，5年前干经销商的人，可能没有资格陪你吃饭了，或者是找不着了。

　　他说他把这种现象认为是经销商5年一轮回，而这个5年一轮回，恰恰和市场环境变化的轮回是相应的。所以，这个世界不是最强者生存，不是最大者生存。我们很多的企业追求做强做大，但是我可以告诉大家，地球上最强大的动物是什么呢？是恐龙，恐龙灭绝了，但是苍蝇、蚊子、跳蚤活下来了，他们的适应能力绝对比恐龙要强大。所以，我认为这个世界上最伟大的原则是达尔文发明的，叫做进化论，叫做适者生存。能适应新的环境，你就生存了。所以，一个企业也好、经销商也好，你只要不能随着新环境的进化，不管你的成绩有多大，你可能都要被淘汰。所以，营销的源泉是什么？我认为营销的源泉是对于新环境的嗅觉、对于新环境的敏感，以及对于新环境的适应能力。

　　成功者很容易生活在过去的气氛之中，过去的成功可能是一个包袱，规模越大包袱越大，所以中国有一个词叫做规模优势，我还发明一个词叫做规模包袱，规模越大的可能是一个包袱。

　　这个时候我们再问，你想机会那么重要、环境变化那么重要，我们目前面临的最大机会是什么？中国企业和我们的经销商，目前面临的最大的机会是什么？小机会很多，行业不一样，我想国家从某一个阶段，它的最大机会是什么？我们可以发现。

　　我们再回顾一下，使得中国过去30年发展的是什么呢？我认为是三个，第一个是城市里面一轮接一轮的消费浪潮。从家庭里面一轮一轮的家电、手机、电脑、汽车等等，一轮一轮的消费浪潮催生了中国很多的行业，以至于到中国城市家庭所配备的东西，可能比美国的家庭还要好。至少，中国家庭的电脑，比美国家庭的先进。我们大多数人用的手机，比欧美国家的手机先进1、2代。当中国绝大多数的城市家庭都接上宽带的时候，可能像澳洲这样的国家还是拨号上网的。也就是说30年的追赶，使得中国的城市消费浪潮从的机遇，已经接近极限。

　　第二个，就是出口增长带来的机会，这带动了中国的沿海，像浙江、广东、福建、江苏这样的地方，我想现在遇到一个很大的瓶颈。

　　第三个就是基础建设。我想，这是一个铺垫，那么我们下面需要讲的是，就2008年的金融危机作为一个分水岭，中国的机会产生了很大的变化，就是为过去支持我们的机会，已经越来越小，而新的机会产生了。新的机会产生了，我们可能还视而不见。所以，这一轮新的机会，我称为是中国最后的、最大的一座金矿。这个金矿是什么样？

　　第一，是中国的城镇化浪潮，农村的城镇化浪潮，农村的生活方式向城镇化生活方式的转变。当九亿农民像四亿城市人一样生活的时候，那么所创造的消费机会，远远比现在的城市还要大。但是，这样的机会我们很多人是看不见的，是没有去做的。今天我跟四季沐歌的老总感慨一句话，我6月份开着车到一个很穷的山区去渡假的时候，我发现那个很穷的山区里面四季沐歌已经去了，墙体广告，POP，家庭里面已经有淋浴了，装的是四季沐歌的太阳能。我们洗淋浴这种生活方式是城镇化的一种生活方式，农民谁以前洗过淋浴？那么，这种生活方式的改变，对于农民是巨大的，所以包括家电下乡、汽车下乡、太阳能下乡，使得农民以前和城市截然不同的生活方式，发生了巨大的改变，由此会衍生出新的系列化的需求。特别是这种新农村建设，会产生许多我们想象不到的需求。比如说原来的洗衣机是用不了的，因为没有自来水，新农民建设可以用洗衣机了。原来空调是用不了的，因为房子是漏风的，现在盖上了楼房就可以用空调了。原来冰箱是用不了的，现在用得了了，因为现在新农村建设，原来后面就是菜地，现在农民也是买菜吃了。农民现在吃的菜不是种的，是在超市买的，那就需要冰箱了。所以，这些新的生活方式正在改变农民，并且使得农民产生其他相关的需求。

　　我曾经打过这样一个比喻，美国50年代的乡村小镇，孕育了世界排名第一的企业叫做沃尔玛。美国的乡村小镇就是几千年，所以美国孕育沃尔玛的乡村小镇现在仍然只有3万人。中国3万人的乡村小镇多了去了，这样的乡村小镇多了，是不是也会托起像沃尔玛这样的世界排名第一的企业呢？

　　所以，新农村建设，如果说农村原来的变化自然形成的，如果说改革开放30年是从农村开始的。但是我们发现，率先从农村开始的，但是变化最小的是农村。所以，2008年的十七届三中全会，开始了农村向城镇并轨的浪潮。这可能是威胁，也可能是机会，我举一个例子。

　　我考察了一下火腿肠的发源地是日本，而日本现在的火腿肠的销量已经很小了，主要是低温。中国火腿肠之所以成功，是因为它成功地开拓了农村的市场，而火腿肠生存的环境是没有超市的地方，因为有超市的地方就有冷柜，有冷柜的地方火腿肠就会死掉。所以，我曾经说过这样一句话，说火腿肠的最大敌人是超市。超市开在哪里，火腿肠的销量就下到哪里，所以我们必须应对超市出现的变化，就是低温和鲜肉。但是，你的机会可能就是别人的威胁，所以我不知道当超市开到农村里面去的时候，我们做何感想？

　　我最近到北方农村做了一个调研，因为我做农村市场是做得比较多的。我发现乡镇和村，现在农村已经出现了以到超市购物为荣，说你的东西在哪里买的？说在超市买的，以前这种事情在南方出现，因为南方已经出现了城乡一体化。这就是十七届三中全会推出的一个重要的目标，叫做城乡一体化，这产生的金矿是不可估量的，所以我认为是最后的、最大的金矿。

　　除了超市以外，村级的代销店也在超市化。而且，农村现在新盖的房子，不是在原来的地方盖了，要集中盖，按照规划来盖。那么，按照集中盖、规划盖，就使得农村的人口会集中，农村人口的集中造成了城镇化，城镇化就会带来新的商业形态的变化，这就带来了新的商业形态的形成。

　　那么，这种农民生活方式、消费方式的城镇化，农村的这种城镇化还有一个特点，就是中国人想买汽车一样，要么都买不起，要么都买不起。买电脑要么都不买，要么都买。所以，中国的机会往往是爆发式形成的，所以你必须在短期内具备迅速抓住机会的能力，然后别人来跟踪已经晚了。所以，这就是在乳制品行业只有蒙牛第一，永无蒙牛第二的原因。因为蒙牛抓住了，第二个就很难抓住。这是因为中国的市场机会，往往是爆发式形成的。这就像中国的股市，要么不涨，一涨就是井喷。所以，这就是中国机会的特点，这就是为什么很多的企业能够实现百分之几百、百分之几千的增长。所以，我给企业做顾问、做咨询服务的时候，我一旦发现了销售机会，我给企业定的目标不是30%、50%，而是100%、200%、400%。所以，当机会到来的时候，你就不能按照正常的步调去运作，你必须迅速把机会抓在手里。

　　那么，这种城乡一体化的浪潮，是政府拿钱、是政府规划的结果。因为中国政府充分意识到过去增长的动力、增长的源泉不复存在。现在短期靠4万亿的投入带动的增长不可持续，中国未来20年中国经济高速增长最大的市场在哪里，就是新农村建设。所以，也许到了十几年、二十几年，中国的农村和我们的城市就基本接近，所以我们叫做城乡一体化。所以，共产党来主导的十七届三中全会所创造的机会，是现在打造的。

　　这种机会对于我们有什么影响呢？我想这种影响对于中小企业的影响比较大。原来在农村的销售是有柜台，柜台销售我什么最重要？老板的推荐最重要，所以名牌在农村为什么不好卖？很多人认为名牌是消费者买不起。

　　那么，在农村我们找到一个模式，我称为叫做隐性KA模式。刚才千村之宝在农村市场做得非常好，他的老板我跟他很熟，因为他的老板在呼和浩特开农资会，我昨天从哪里回来的。他们就是找到了这样一个方法，这个方法可以做到什么程度呢？他们一天在一个乡镇的一个店，能卖十多万的产品，一天卖十多万产品是一个什么概念？就是别人一天一个店的情况下只有几千元，他们能够卖十多万的产品，我做农村的隐性KA没有卖过，我最多卖过5万多到6万元。这就是我们把城市KA的模式应用到农村市场KA，也就是隐性KA。什么叫KA？我前不久从南方回来，一个老板做KA，他做了三年，我问了他三个问题，你为什么要在城市做KA？他说销量大，我说为什么销量大？他说人多，我说人多就是关键。我再问一个问题，还有哪些地方像大卖场人一样多，甚至比它还要多？他说菜市场，为什么菜市场不能像到卖场一样做？他说不知道。我说还有哪些地方？他说农村的赶集赶会，我说为什么不能把集市当超市一样做？半天赶集的销量，可能是城市的KA20倍以上的销量。比方说一个3天赶一次集，那天正常的销量是平时销量的3到4倍。但是，如果我们在那里像城市KA但搞推广活动，我们的销量可能就是20倍以上，伊利已经证明了这是可以做到的。

　　还有哪些地方人多呢？他说学校。一个学校封闭式的管理，卖的商店还很少，都是校长的亲戚在开店，生意好得不得了，卖什么我们吃什么，卖什么我们消费什么。谁做？健力宝在做，健力宝在北京没有进KA店，但是进了100多所学校，难道不是KA吗？所以，我们叫做隐性KA。那么，这些还包括了都市村庄也有这样的隐性KA店，比如说都市村庄的人口是一般城市的一半以上，但是那里是没有KA的。那个地方的人多到什么程度呢？我去找人都把我吓坏了，我的车都进不去，因为人太多了。中国人口密度最大的是都市村庄，一个人才几平米的面积。

　　我们很多做城市的企业，把将近一半的城市的市场，没有做有组织的覆盖，而只是放射性的覆盖。如果我们做好了，他的成本、它的代价，它的投入产出比，仍然比一线城市要好。

　　所以，这就是当我们有一些企业为中小企业服务的时候，很多人有一股冲动，这个冲动就是我要做北京、上海、省会，我说那个地方可能是一个无底洞，可能是一个黑洞，你的规模根本不够，你填不满。我说我可以给你找到一个效率更高、投入产出比更高的地方。所以，我们做一个企业、做一个县级市场，用这个隐性KA模式，做了3个月就成为了当地的老大。还有一个饮料企业，在一个县级市场可以做到1千多万，很不知名的企业。所以，我们在营销中，什么是最低效的，就是大家都会的，什么是最高效的，就是创新的方法，大家还没有学、还没有模仿的，那是最高效的一项方法。而这个营销方法，谁找到了，你就有可能在资源并不充足的情况下，能够抓住机会，才有合适的模式实现高速的增长。

　　所以，这就是我说的我们今天的主题，我们今天的主题是什么呢？我讲的叫做新的环境，新的机遇和新的模式。机遇很多人都看到了，只是说你用什么方法去，大企业的方法不行、小企业的方法也不行，一定会有创新的方法。这个方法你不一定知道，因为在机会出现的时候，绝大多数人是抓不住机会的，只有少数人能抓住机会。所以，绝大多数人是想不出方法的，但是你想不出方法不代表这个世界上没有人想不出方法。所以，这就是我们会发现，很多企业的成功，并不是老板非常能干，要么是他找出了一个抓住机会的企业，这就是刚才赵强讲的跟庄。那个企业抓住机会了，作为经销商我就跟庄，我就抓住机会了。因为当一个企业抓住机会的时候，会有成百、成千、成万的企业跟他一同成长。因为绝大多数人对于机会的敏感度是不够的，那么要抓住这个机会谁能够抓住呢？我的经验告诉我，业务员天天在一线他是麻烦的，是抓不住机会的，老总下一线才能够抓住机会。所以，我不知道各位当老板以后，你们是不是经常说营销不归我管，你可以不管营销，你们你不能不关注营销，特别是营销所产生的机会。

　　不光是我这样说，美国的营销专家说企业要有一个副总裁级的人员要经常下市场，我认为中国的企业最能抓市场机会的是哇哈哈的老板。据说他一年365天，有200多天是在市场上，老板把握机会进行组织，安排人员去执行，机会就抓住了。

　　所以，不管我是在企业当老总，还是给企业当顾问，甚至为了给企业讲课，我也可能要求我在讲课之前，你能不能带着我看一看市场。因为我们做行业比较多的人，对于机会的快速发现和把握的能力还是比较强的。所以我也会发现一些优秀的老板，其实你跟他讲机会的时候，他眼里是放光的。那么，这就是他对于机会的敏锐能力是很强的。中国的企业再大，和跨国公司相比，仍然是小儿科。那么从实力，不管是研发能力、人才、资金能力等等方面，我们肯定也不如人家，那么我们就要寻找机会，机会是一个资源的放大器，也是个人能力的放大器。有了这样的一个放大器，哪怕我们的能力差一点、企业小一点，我们照样能够成功，甚至照样能够超越我们曾经梦想成为的企业。

　　今天这个演讲就是想给大家实现这样的梦想，做一个小小的提醒，谢谢大家！