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中国最大医院“变形记”:移植长庚模式

2009年08月26日00:38 [我来说两句] [字号: ]

来源:21世纪网-《21世纪经济报道》
  编者按

  医疗体制改革立足点,在于解决医疗需求无限性和供给有限性之间的矛盾。其中,如何激发公立医院更大生产力,是重点亦是难点。

  作为拥有4300张床位、6000名医务工作者、单日门诊量13000人次的国内最大单体(不计分院规模)公立医院,华西医院力图借鉴台湾长庚管理模式,内部打通横向经营绩效管理通道,外部谋求区域联盟发展。


  然而,公立医院管理机制之变是“攻坚战”,既有利益分配格局隐蔽于体制惯性之下,同时新方法论也面临着与现实的对撞、妥协。从中找到突破口,是新一轮医改中,公立医院内部管理体制改革的关键。

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  “甲状腺乳腺外科的麦默通(一种乳腺良性肿块微创旋切的仪器)使用率不足,原因之一是会用该仪器的医务人员少。”四川大学华西医院师庆科在一份评估报告中说,该份报告将递交医院管理层。

  只有一名医生能在两个半天的门诊中使用该仪器,但患者却在排队等候。

  师庆科身份是运营管理部“专科经营助理”,普外科6个科室“成本核算、产出效益评估”都要经他评判。“购进设备前进行水电房屋人员成本核算,购入后,要对其动用率、收入情况和预估效益对比、跟踪评估。”

  相比现行公立医院行政管理架构,师庆科身份特殊,新角色来源于大型公立医院一场试验——2005年,华西医院借鉴台湾长庚医院内部管理模式,在医院管理运行中引入类似企业化的“经营”管理理念,组建了专门的经营核算部门,即运营管理部,其中有17个专科助理和50个专科秘书,被派驻到医院每个临床科室。还有15名专项项目助理,负责全院性项目任务推进。

  像师庆科这样的“专科经营助理”作为标志性内容,成为华西医院复制长庚医院管理模式的重要体现。

  该医院院长石应康的理解是,重组医院生产方式,一是发挥大型公立医院规模效益,二是解决优质医疗资源供给不足问题。

  技术密集型组织的绩效难题

  “目前大医院内部是纵向管理,如医务部管理医疗,护理部管护理。但横向联系少,如科室之间、部门之间、科室与管理职能部门之间信息交流都存在问题。”华西医院运营管理部运管科科长袁璐称,“大机构病”同样存在于华西。

  “各科室投入产出是多少?成本分摊的原则是什么?”师庆科表示,科室是医院经营核算的核心单元,但对科室成本核算很难、产出效益比评估非常复杂。如公用成本即电梯、水电、空调能源等成本如何厘清分摊标准?

  华西医院管理者们借鉴长庚医院管理医院模式,组建了专管经营的运营管理部门(以下简称“运管部”)。

  运管部的主要职能有三个层面:临床科室设备购进、人力资源引进的评估和科室投入产出的经营分析;科室之间、科室与医院职能部门之间的政令传达和协调沟通;全院项目推广如信息化使用、房屋装修、水电改造等。

  上述职能主要通过三类人员完成,即像科室运营官的“专科经营助理”、处理行政性事务文件的科室专科秘书,及专项项目助理。尽管专科经营助理和专科秘书派驻各科室,但身份隶属于运管部。

  石应康表示,医院是人才、设备物资、技术密集型组织,如何整合各类资源达到最佳效益,是他始终思考的问题,而最初成立运管部目的是,试图把科室主任从经营和行政性管理事务中抽出来,专心学科发展和医疗技术发展。

  “华西医院的普外科就有440多床位,跟一般城市二级医院规模相当。”师庆科表示,“专科经营助理”是延伸到每个临床科室的“眼”,能够从运营、全院绩效角度,去分析科室的效率,成本和效益。

  尽管有长庚经验在前,但真正落实的一个大型公立医院内部,经营核算的指标量化等具体操作办法,仍在摸索中。但华西医院的管理者们认为,4年探索,还是体现出了局部成效。

  石应康列举了一组数据,即一般公立医院的能耗即水电气、空调等费用,占医疗总收入的5%-6%,华西不到2%。另外,按卫生部规定,医院的设备维修保养费用占医疗总收入的比重是4%-6%,华西是2%左右。

  “现在出入院流程简化了,在一个窗口都能办理。”袁璐表示,办理出入院看似简单,但对于医院而言涉及到很多部门,如药剂、医保、营养、财务等,这样导致出入院患者要跑四五个部门,“最后决定出入院都归一个部门,即财务部管。”

  华西医院一名管理层透露,由于运管部的“介入”,去年约有上百万的科室申请购买的医疗设备被否决。

  长庚模式流变

  当王永庆把企业化管理和专科经营助理注入台湾长庚医院初,引起了巨大震动,旧有管理体制中保有着强大抵抗力量。而该模式移植国内公立医院时,也面临挑战。

  “刚开始,有2/3的科室主任不支持。”石应康表示,科室主任们对此事表示不理解——运营管理的秘书和运营管理的专科经营助理,是医院派下来刺探消息。

  按长庚模式,专科经营助理要分去科室主任的部分权力,这引起科室主任们的警惕。而作为技术密集型组织,医院里的科室主任们很有“发言权”。

  对此,改革者们进行策略“让步”,即削弱了专科经营助理定位中的权力色彩,添入更多“协调、沟通、帮忙”成分。

  “科室申请进设备、进物资,和引进人才,包括投入产出效益,病床使用率,设备使用率等,评估报告只是给管理层一个决策参考,不直接具有决策权。”上述运管部人士表示,现在专科经营助理定位是“帮助”科室主任经营管理。因为,医院对科室有绩效要求,以此对应每个医务人员的工资和奖金等,而科室主任有相应的绩效管理压力,

  为了和现行管理架构融合,华西医院管理者们对运管部内部组织结构也进行了调整。

  “最开始运管部内部设置,是参照长庚医院模式设置,即没有分科,而是按高专、专员分层级。”袁璐表示,现行公立医院的一个部门下面要分几个科,类似行政部门的构架。但为了适应现行组织框架,运管部成立了两个科,即远管科和经管科,前者负责临床科室经营分析、资料信息反馈、源配置相关的评估评价,后者负责绩效评估。

  其他公立医院复制华西模式是否具备可能性?“上百家医院来考察,都感兴趣,但都表示学不了。”上述运管部有关人士透露,

  事实上,华西移植长庚管理方式的尝试,重组了现有医院组织管理架构,打破临床科室的既有利益格局,内部阻力颇大。同时,其他医院也不易下决心组织大规模的培训和投入。

  为了筹建运管部,华西医院投入了大量的资源。如公开面向社会招聘人员,第一期招聘了27人,进行为期一年全脱产财务、管理会计、流程优化、人力资源、营销传媒培训。师资均全部聘请台湾长庚医院管理者。
(责任编辑:李瑞)
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