中国科技业最富声望的职业经理人突然告别这列他所掌控的豪华列车。幕后发生了什么？

    进入八月，谷歌中国区的员工们似乎难得见到李开复一面。月初，他飞回了公司在硅谷的总部，向CEO及两名创始人做阶段性述职，到月底，他又要送大女儿赴美读书。

　　但无论日常的属下还是网上的拥趸均无从知晓，两趟旅途中，李开复的身份已经悄然改变：8月5日，他正式请求辞去谷歌全球副总裁兼大中华区总裁的职务，三天后，他获得了风险投资，转而创办一家名为“创新工场”的新公司。他的工作将由原谷歌在上海的负责人杨文洛和全球副总裁刘允分享：杨接下工程与研发方面的职责，刘接替其谷歌大中华区商务及运营方面的职责。

　　过去四年中，中国商界没有谁的离职传闻比李开复的更多，但没有人能够猜到李开复与谷歌的故事将这样划上句号。

　　二度赴美之前，李开复单独约见了本刊记者，小心翼翼的透露了自己的变化和计划。他一如既往的平静、乐观，但目光肯定。

　　李开复的选择

　　自从2005年李开复不无戏剧性的成为了谷歌在中国市场的负责人，外界似乎很容易得出假设，只有在两种情况下，李才会离开：或者因成绩欠佳而被撤换，或者随宣告失败的谷歌一同离开中国市场。

　　其实还有第三种可能，即李开复主动选择离开。这当然是一个颇有难度的选项：充足的去职理由、称心如意的机会，以及恰到好处的时机，三者缺一不可。

　　人们通常忽略这种可能性，除了认为它太困难，还因为人们近乎本能的怀疑，职业经理人是否还有其它选择？具体到李开复身上，这个曾在微软和谷歌两家科技巨头任副总裁的人，似乎一时间也找不到更好的平台。

　　但也非常符合人性的，正因为此，李开复不得不思考自己的下一步。比如，要是某一天离开谷歌，他甚至不能直接享受一段假期—这太容易被外界理解为他失业了。

　　李开复本人说，他开始试探新机会，始于2008年下半年。这得到了知情者的确认。曾任李开复助理、后离职创业Lightinthebox.com的郭去疾回忆，他在更早时对李做出过一些建议，比如在2007年资本市场热络时接下一家美国风险投资公司的中国基金，或者在奥巴马参选之初去助选，或许可以由此转入政界。但李开复均未采纳。

　　的确，在2008年之前，李分身乏术。他先要解决谷歌在中国的生存问题。

　　这是个乱麻般纠结的挑战。中国的法律法规约定，只有获得本地ICP牌照，受本地政策管理，谷歌才能在这里经营；美国总部的高层则认为，谷歌在全球都是一家特立独行的公司，不应屈就；李的一些中国同事以及谷歌全球的拥护者们急切期待这家“衔着金匙出生”的公司迅速在中国市场做出一些令人耳目一新的产品；而谷歌的对手则如临大敌，不惜代价提高竞争门槛⋯⋯被卷在漩涡中间的李开复手上的牌并不多，时间更紧。

　　用了大约两年半的时间，李才逐渐理顺了主要矛盾。他说服总部遵守中国法律，设立本地域名、取得ICP牌照。他构建了一支由年轻工程师构成的团队，先集中改善搜索质量，继而补齐适合中国市场的产品线，比如地图、输入法，最终启动谷歌音乐这样全球未见的项目。他还以远交近攻的战略，团结了腾讯、新浪、天涯等中国互联网的主流力量，从流量和声势上稳住了谷歌在华的市场份额。

　　凡此种种，并非多么的灿烂耀眼、开风气之先，但它们行之有效。在此期间，李开复屡屡因为惊喜欠奉而为外界诟病，而一些他全力推进的事务也非总部总能甘之如饴，但他率领其团队在美国文化和中国现实之间打拼出来一个平衡点—不管表面看来怎样和气、收敛，李开复是有其尺度和勇气的。

　　到了2008年，业界已经默认现实，谷歌成为了外资互联网巨头中唯一在本土化之后依然举足轻重的选手。

　　两个数字足以说明这点。它的市场份额已经从最低点时仅有16%，到2008年升至25%以上（亦有统计称达到30%）。另一个此前罕为外界所知的数字是谷歌在大中华区的收入：它在2008年达到2亿美元，在2009年更是可能接近4亿美元，后一个数字与2008年百度31亿元人民币的收入规模已经相去不远。

　　无论怎么看，李开复显然已经度过了自己最艰难的时光。早在2007年，一名熟悉谷歌总部的人士即对本刊表示：“施密特从来没想过换掉李开复，他更担心开复离开。”而在今年四月，李收到了总部派发的未来四年的期权，据说与他加盟谷歌时的数目相当。换句话说，未来四年李开复完全可以获得千万美元收益。

　　但到2008年下半年，李开复已经开始思考自己的未来可能性了。

　　正是好时

　　李开复或许为谷歌中国打破了跨国网络巨头们在华共同的惨淡命运，但他还有另一个命运有待突破：他是不是要像其它在华职业经理人一样，最终只能在一个小圈子里兜兜转转？

　　自1990年代末期名噪一时的李汉生，到后来的杜家滨、孙振耀、陈永正，中国已经拥有了一批成熟而为外界所尊重的职业经理人。但他们迟早都会面临一道选择题：或者停留在一个高位之上不作二想，逐渐将一个有挑战的工作做成熟练工，或者大胆跳出原有格局，换个平台证明自己除了有一流的执行力，还有好的战略思考—这后面一个选择有多刺激，也就有多危险，毕竟一旦失手，功过便俱成往事。

　　这个道理李开复不会不懂，但他也看到了前一个选择最可能的结果：留在谷歌，接下来的四年里，他的腾挪空间将变小。

　　理论上，谷歌和百度25：65的市场份额是一个进可攻退可守的位势，但现实中，谷歌想再次大幅提升自己的市场份额已经变得困难。

　　最根本的原因是，搜索技术本身已经成熟到一定地步，它的后续改进已经不易为普通用户强烈感知。可颠覆式创新又没有出现。就像在美国，微软的Bing或之前的雅虎都难以撼动谷歌一样，在中国，让谷歌靠搜索质量的改进而将百度甩在身后已经不太现实。

　　另一方面，李开复该做的事情都已做过。过去几年里，谷歌主要用两种方式拉升市场份额：一方面补齐产品线，另一方面以商务合作方式揽取尽可能多的伙伴。在常规产品线的布局方面，谷歌音乐算得上拼图的最后一角，而在商务合作层面，人们几乎可以说，百度和谷歌已经瓜分了今天的主流渠道。

　　当然，以谷歌之雄厚财力，它可以与百度一路“耗”下去。只是行业内尽人皆知，李开复的最大对手李彦宏，是个追求稳妥的人。今天的百度只要保持与市场同步的进步，加速精进自己的广告系统，其业绩就仍可以在很长时间里保持不错的提升。人们一时间还看不到百度会犯下致命错误的必然性。

　　于是，未来几乎可以预见：谷歌和百度在中国的规模将在很长时间里宛如两条平行线，各有增长，但市场份额难以改变。

　　对于到2009年底即将48岁的李开复，这是一个不算坏但较为无聊的前景。他固然可以相对从容的再做上四年，可除了稳定局面、伺机突破，这份工作也就变的更像为钱而打工。如果无从破局，四年之后呢？

　　换个角度看，李也已经到了可以离去的时机：只要其继任者稳健经营，谷歌中国将很难重现三年前兵败如山倒的危急局面。

　　李开复第一次获得离开的机会，是在2008年9月。当时他已经与一家美国知名VC谈好，由对方提供资金，以自己的名义在中国成立一家风险投资公司，专注从事早期投资。

　　这是个不算坏的选择。它既超越了李开复以往在跨国科技公司就职的轨迹，又可发挥其熟悉科技方向的长处。而且，以李开复悉心经营的优雅名声，会有很多在意投资者信誉的创业者主动投诚。

　　不巧的是，他和合作方在一个周五敲定合作意向后，对方表示，接下来只需公司的投资委员会讨论通过，一切就可以开始。可随后那个周末就是华尔街的灾变时刻：雷曼兄弟倒闭，AIG宣布破产，美林出售给美国银行⋯⋯一切君子协定就此作废。

　　不久后便是2008年底的百度竞价排名丑闻（详情请见《环球企业家》2008年12月下《百度的危与机》）。顺理成章的，谷歌中国的团队普遍认为这是一个绝佳的拉升市场份额的机会。但在有限的提升之后，李开复们没有看到更多的用户掉头而来，而在春节之后，因为李彦宏频繁出现于春节联欢晚会的电视转播中，百度挽回了此前略显颓靡的品牌声势。

　　这再度证实了李开复对谷歌中国未来的预期。不久后，他把自己的辞职时间改定在今年六月。

　　这显然是个精心策划过的时间点：重量级产品谷歌音乐得以从容发布，而在总部提出续约意向后，李开复也不会因去职而被外界误读为被解约。

　　只是人算不如天算，因为6月18日媒体对于谷歌涉黄事件的报道，以及随后谷歌一系列功能被强令关闭，谷歌中国再度陷入了沼泽地带。李开复只好暂时搁置去职计划，埋首于相关工作，直到7月底，谷歌中国的全部功能恢复。

　　8月3日，李乘坐美联航UA888航班直飞旧金山，这次他终于不用再等待了。述职已毕，他去到自己直属老板、谷歌工程研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯的办公室，提出离职意向。随后尤斯塔斯和公司CEO埃里克·施密特的强烈挽留并没有改变什么。

　　他又自由了。

　　取舍

　　李开复的新事业，某种意义上是去年九月未能成行的风投项目的一个延伸，只是这一次更纯粹。他把VC们专长的找项目、估值、谈判等环节去掉，只做自己擅长的环节，管理创意的诞生及产品转化。

　　换句话说，这是一个十年前曾倍受追捧，但这些年来罕见成功案例的商业模型：孵化器。但李并不喜欢这称谓，他希望外界将他的创业方向理解为：创业平台加规模化的天使投资。

　　一向以行事风格稳健、自律著称的李显然不会低估这一模式成功率不高的风险，但他也坦言，这件事恰好将其个人热情及擅长结合了起来：他喜欢培养年轻人，亦对科技的未来有想法。他曾经想过创办大学，甚至只是在中国各大学间游走讲学亦可，但这样的话，他与比尔·盖茨、拉里·佩吉和谢尔盖·布林等全球顶级科技创业者共事的经验便再无用武之地，又会觉得遗憾。

　　而新工作似乎适其所长。如果说风险投资者主要技能为判断未来的行业机会、寻觅好的想法及好的团队，适当时机加以投资，孵化器的管理者就必须拥有层出不穷的创意，并能够将其有效实现。这与李在谷歌所做的工作其实差异不大—过去四年里，谷歌中国推出了50余款产品。

　　无论如何，这是一个大胆而有趣的选择。与绝大多数职业经理人告别一段职业生涯之后试图寻找下一份在职位、收入上相匹配的工作不同，李开复选了一件他本人热衷的工作。他说回忆起自己在谷歌、微软和苹果这三家公司的生涯，埋头开创事业的第一年都是最累的一年，也是最快乐的一年。“也许这次我找到了一个持续快乐的创业机制。”李说。

　　有取必有舍。李开复放弃的，是相对优厚的收入：他在创建创新工场这个百人规模的公司同时，会筹集一个规模为一亿美元的基金作为项目支持。显然，一亿美元这样的规模在当今业界算非常保守的一个规模，且李开复们不收基金管理费，前五年的投资回报亦不分成，只用于追补创新工场的运营基金—在一些人看来，李并没有将个人利益最大化。

　　当李开复把这个想法告知其好友、中经合集团董事长刘宇环，后者不仅表示出投资意愿，还给他引介了一个独特人物：1990年代末期因成功执掌孵化器公司Idealab而风光无限的比尔·格罗斯（Bill Gross）。这个如疯科学家般不停挤出新想法、不停变为产品的人，率先找到了搜索引擎的广告模式，这不仅影响了谷歌，也为格罗斯自己的搜索引擎Overture最终以16亿美元售予雅虎奠定了基础。此外，后来被谷歌收购而流行的图片处理软件Picasa亦为其作品。

　　格罗斯给李指出了三个陷阱：其一，项目负责人并非真心相信这项目的技术前景，投入不足；其二，过于迷恋技术，特别是对一些技术明显偏爱，在投资时不能一碗水端平；其三，如果一个项目在成长到一定规模后却没有得到外界投资，心慈手软而不砍掉它。

　　这些经验之谈，加上李在谷歌、微软和苹果累积下来的管理心得，就成了一套不算复杂，但对执行力要求不低的流程：每个季度，其核心团队会筛选出5个项目，由工程师们组队实现。大约有50%的项目能够进入下一阶段，即获得创新工场及其基金共同投资的50万美元的种子基金，由此，这个项目就进入了自负盈亏阶段。如果它能够在接下来的三四个季度中盈利或获得A轮融资，它就将变为独立公司。

　　这套机制的核心，是降低创业的门槛，但提升创业成功率。李开复可以改变的，是很多拥有创业热忱的年轻人没有足够好的方向，不容易凑足合适的创业伙伴，且在创业初期需要将大量精力用在处理琐事上。创新工场将把比如办公室租赁、财务、法律等功能性问题一揽子解决，而像一家创业公司从什么时候开始政府公关，亦是李开复的经验所能解决的。

　　这样的好处是，在公司初期，创业者们能够将全部心血用于培养一些更重要的能力：如何快速的做出产品？如何形成更好的市场嗅觉？如何打败竞争对手？

　　但这不意味着无止境的呵护。这套机制中最苛刻的一步，是那些获得50万美元种子基金的项目，必须在大约三个季度中获得外部融资—如果他们不能独立完成这惊险的一跃，创新工场将不会再提供后续资金。而且，比起在谷歌时大可天马行空构思一些酷但不赚钱的产品，这一次李开复实际的多。他不怕项目小，但希望都能有清晰的盈利模式。

　　目前李开复看好的几个方向都是基于互联网的：电子商务、移动互联网和云计算。而且，随着iPhone App Store的兴起，那些对海外市场有所了解的人与其给外国企业做研发外包，不如直接开发产品。腾讯、巨人在国内证明行之有效的产品模式，或许可以借此复制到海外市场。而李开复在台湾、日、韩等地的人脉资源也让他很可能把很多不同市场的成熟产品借鉴过来。

　　这得到了刘宇环及其身后的中经合的鼎力支持，除了成为创新工场的主导投资者，刘亦会协助李开复完成基金的融资。不过，正如李的一贯风格，钱永远不是最重要的，他需要一些独特的增值。这一次，是柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)、郭台铭、俞敏洪、陈士骏等人的投资及信用背书。

　　他们的影响力是毋庸置疑的。柳传志是中国商界的教父级人物，郭台铭则是台湾科技业的翘楚，他们分别可以在电脑、移动终端等领域为李开复延展很多资源。陈士骏为近年来最成功的创业公司之一YouTube的联合创始人，无论创业心得还是对互联网的理解均可称耀。而俞敏洪作为新东方创始人，近年来已经把自己打造为年轻创业者导师。

　　某种意义上，将以上四个人的背景结合起来—一个打通大陆、港台甚至美国市场，涉及电脑、互联网和移动终端的创业者导师—就是李开复的新身份。