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　　万科做"减"，华润做"加"？侠之大者，倘非极于一道，则必兼收并蓄，方可成一代大家！

　　若仅限于兼收并蓄，显然不敌极于一道，"南慕容"就明显敌不过"北乔峰"。而在房地产界，万科也正是凭借其极于一道的"万科减法"，才取得今日的江湖地位。那兼收并蓄者出路何在？无非八个字：融汇贯通、另辟蹊径。

　　中国房地产界，兼收并蓄者多亦，跟风者多亦，能融会贯通、另辟蹊径者却寥寥无几。而华润置地，绝对称得上房企多产业发展模式谋变的破冰者。

　　9月10日，华润置地在北京水立方正式推出华润"新加法"的发展模式，并将把这一全新的品牌战略，全面运用于产品设计、工程施工、物业服务以及核心生意模式等各个方面。华润置地主席王印认为："以独特的生意模式，持续关注并提升产品与服务的品质，在设计、工程、物业服务等重点方面不断实践"高品质"，将为华润置地带来持续上升的客户满意度，积极推动城市发展历程，同时也能赋予华润置地更强大的抗风险能力。"

　　华润"加法"

　　早在深圳万象城成为国内地产业奇葩之后，华润置地的发展重点就引起业内关注，向住宅亦或是商业地产倾斜成为争论的焦点。而在本次发布会上，这一争论得以终结。华润置地正式提出独创性的"住宅开发+持有物业+增值服务"生意模式和战略，使华润置地在业务能力上与其他主营住宅的地产企业拉开显著的距离，一条崭新的多产业发展道路递次呈现。

　　"这样的生意模式使得华润置地成为了具有综合开发能力的地产发展商，利润的来源多元化，同时对风险的抵御能力层次化，企业可以通过住宅的开发带来近期增长动力，同时也可以通过收租物业的资本增值带来长期回报。"一熟知此事的业界资深人士如此评价华润置地的生意模式。

　　据出席发布会的业内专家分析，差异化的生意模式利润点由房屋销售、租金收入和长期资本增值组成，将使长短期回报平衡、盈利增长持续性和业务稳定性等方面得到优化，受地产政策及市场影响的盈利波动风险将会降低，同时也给客户资产的保值增值提供更多保障。

　　华润置地将全面展开"情感悉心服务"，并独创性地与香港知名服装设计师邓达智合作，推出了颇具设计感的物业服装。在设计、工程、物业服务三大方面齐出招，为华润置地的"高品质"战略作出了详细的注解。而华润置地创新的生意模式中的提供精装、家私等增值服务，也将满足客户日益增长的一站式服务需求。

　　这一切，并非只是像其他房企一样简单的说说而已，流于形式的独白。在华润，围绕着"新加法"的思路，高品质的秉承正逐一落实。就在本次发布会上，华润置地与中国建筑、土木学科综合实力最强的同济大学一设计研究院正式签约挂牌，双方将在设计方面展开密切合作，意味着华润置地成为国内首个有自主设计能力的地产品牌。同时与上海同济工程咨询有限公司续签，继续严把质量关。而目前正值华润集团委托盖洛普咨询公司进行的第五次客户满意度调查，华润置地方面的调查业已展开。

　　 商业模式谋变

　　事易时移，唯一不变的就是一直在变。随着市场化程度的迅速提高和环境的不断变化，当前我国房地产正在面临一些新的情况、新的变化和新的趋势，要求房地产商的经营管理必须实现转型，包括市场的转型、业务的转型、人才的转型。所有这些转型最终都归结为一个简单的问题--转变生意模式。而对于商业模式的研究和探讨一直房地产业的热门话题，万科的加法模式更让这种探讨变成一种争议。

　　业界评价万科的时候一般有两种态度，一是承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞，持此论者，不在少数。对此，万科管理层态度很明确："我们经过详细测算，目前持有物业出租的收益率，无法达到万科股东的期望值。"

　　然而，持有商业地产还有防止经营业绩大幅波动、增强企业抗风险能力的功能。在商品房价走势不明的当前，持有商业地产的抗风险能力和未来发展前景对稳定企业发展有着比以往更大的作用。

　　"持有物业"在时下京城房地产业属研究和试水阶段。在住宅市场竞争白热化的同时，政府正在渐渐建立住房保障市场，这意味着中低收入者的住房问题将退出商品房市场。那么，即将大批量面世的保障性住房供应无疑将在未来挤占商品房市场，使得后者所占份额变小，大幅压缩开发商在住宅市场的盈利空间。同时，地价越来越高，各项成本迅速提高，利润也确实在逐年降低，住宅市场的蛋糕将会趋小。不同于住宅开发，商业地产的获利方式是以长期出租物业获取稳定性收益，而并非销售的一次性获利，可以有效弥补住宅物业开发对宏观政策的高度敏感所造成的风险。但是，在获得长期稳定回报之前，开发商需要付出的，是在一段也不算短的时期内资金的积压，在一定程度上阻缓了发展进程，而华润置业却在这方面有着巨大优势。

　　根据中国不动产研究中心分析认为：华润置地的"集团资金孵化"、"持有型物业比例"和"资本运作、财务控制能力"等优势，使其在发展前景上更为明朗。同时，也提升了华润置地母公司在国际资本市场的融资能力，为其发展提供了竞争力。华润置地的母公司华润集团作为大型央企，具有极其强劲的资源背景。同时，华润置地母公司支持的"集团孵化模式"，对造就华润置地发挥了极其现实的推动力。华润集团的支持使华润置地突破了发展的资本限制，同时也使华润集团在资本投入上获得了高回报和集团沉淀的资金有效使用，实现双赢。

　　 住宅开发+持有物业+增值服务=终生客户

　　市场竞争激烈源于对客户争夺，而为客户提供服务的时间、客户群落的大小是竞争的根本，所以现今的企业都把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作始终追求的主观目标。企业能否持续赢利，是与其生意模式能否使客户价值最大化有必然关系的，而持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准。

　　房地产是大众最基本的消费品，也是大多数人的一次性消费品，同时由于其价值的相对稳定性和在经济快速发展期的增值潜力，往往成为家庭投资、保值增值的重要工具。

　　住宅开发尤其是中高档住宅开发的同质化愈加严重，加上政府对精装修的提倡，使房地产增值服务中的菜单式装修屡见不鲜，然而华润置地的"增值服务"却在此基础上又有创新。

　　华润置地依托华润集团在集团内进行资源整合，通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。美国著名投资商罗伯森曾说，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。从住宅到物业服务，从装修用油漆、涂料等建材、五金到家纺、家私等却无一不是提供终生服务，无一不是出自"华润"品牌之下，华润置地也由此取得1+1>2的效果。而这也是华润置地2009年高品质品牌战略的具体体现。值得一提的是，万科也是"华润"品牌油漆的长期客户之一。

　　王石曾发表了一篇题为《专业化PK多元化》的文章，文中提到2005年初他与郭广昌曾有一场"多元化和专业化"之辩，而万科做专业化的理由是"资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强、做大。"

　　王石曾在深圳万科发展策略发布会上宣称"万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包"。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业，减法法则可谓施展至极致。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人。而这将是万科不能承受之重。

　　万科的减法说明，开发商需不需要持有商业地产不仅与所处地外部环境有关，也与自己的资源和能力有关。万科面对商业地产运营这个课题，虽然没有自我组建队伍，却又通过专业外包和整合来达到这一目的。个中内蕴，也颇值得玩味。

　　中国房地产行业的环境还在急剧和频繁地发生变化，中国房地产企业的生态平衡也远远没有形成，管理学大师彼得·德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"物竞天择，优胜劣汰始终伴随着每一个企业的生存与发展，在市场竞争日趋残酷的大背景下，华润置地的加法成效将日渐显现。（文/张云鹏）