做五粮液这种大集团的领导，从一代偶像级企业家手里接棒，对于唐桥来说，这也许是一种幸运，也许是一种不幸，就像赵勇从倪润峰手中接过长虹，伊梅尔特从杰克?韦尔奇手中接过GE一样。

　　王国春经营五粮液集团20多年，将公司从小作坊发展到资产规模达200亿元，唐桥再创造这样的传奇已经几乎不可能，但他很聪明，从王国春不够传奇，甚至比较失败的地方着手：多元化。

　　这既是对王国春的传承，也是对王国春的挑战。

　　2009年7月下旬，唐桥亮出了他上任两年多来的第一张大牌：宜宾市政府和五粮液集团突然向外界透露，公司计划投资270亿元，进行重装基地建设，主要有风电、核电、船载耗能等大型项目，以及机械制造等部分。

　　该项目将于今年12月在宜宾市正式启动，基地一旦建成，将成为川滇黔地区最大的重型装备基地。

　　按照目前进度，今年内就要完成40亿～50亿元投资。

　　即将熬到王国春退休，即将独掌大权的唐桥，与其说是想证明什么，不如说是想改变什么。

　　多元化的误读

　　多年来，凡是五粮液集团宣布进军多元化业务，不管是造芯片还是搞玻璃，必然挨骂，而且媒体和舆论指责五粮液集团管理人员和政府大股东的罪名一概是“抛弃专业优势，搞多元化，不务正业”，这其实很冤枉。

　　多元化是对的，但五粮液是错的。因为五粮液不争气，天天多元化，但天天赔钱，多元化干了几十种，几乎没一个挣钱。

　　事实上，从五粮液到经济学家们，再到社会公众，对多元化的理解都存在一个误区，即一概否定。对于一个主业难以再取得重大突破的企业来说，多元化是继续做大做强的必然选择，必由之路。

　　五粮液加剧了中国市场对于多元化的进一步否定。

　　多年以来，中国不少企业和企业家对多元化的理解都存在误区，将多元化理解成拈花惹草，四处留情，点到为止，甚至概念炒作。再加上德隆等一批被归因为盲目投资的集团式企业的倒掉，多元化一直被视为洪水猛兽：太危险，如毒品一般。因为对多元化的否定，对于如今通用汽车的破产，不少经济学家都撇开金融危机，将死因归之于多元化。

　　其实对于过分的，泛泛的多元化，西方也多存质疑，但对于有重点的多元化，即多支柱化，西方是一直在坚持。杰克?韦尔奇在30年前为GE做出的最大转型就是删减没用的多元化，转向多支柱化，凡是不能做到产业三强的，一律处理掉。

　　五粮液对这个看起来也懂，其内部手册上专门有三个多元化标准：首先，要有一支技术队伍；其次，必须有经营团队；第三，必须在行业内做到5年内进入前三、10年内成为老大。

　　但十几年来，五粮液没一项业务做成了老大，包括主业在内。

　　多玩化的实质

　　记者细查了一下五粮液集团多年来的多元化投资路径，那是相当的曲折、丰富，但也相当的失败。

　　1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元；投资4亿元环球塑胶有限公司，由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，生产时断时续。

　　1998年，入主华西证券，股权过户前宣告终止。

　　2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。

　　2003年，市场传言计划投资100亿元涉足芯片业，被痛骂，而后五粮液高管出面否认；总投资3.4亿元，与日本丸顺合作生产汽车模具；进入汽车产业，再度被骂。

　　2004年，投资OLED显示器；同年还进军柴油发动机。

　　2005年，宣布涉足日化产业，生产洗发水，首期投资1亿元，号称用三五年时间进入中国日化业十强，如今其合资方香港乾宝化工公司去年底已撤资走人，五粮液已不再生产洗发水。

　　2006年，投资2亿元进入葡萄酒行业；在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签订股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。

　　2009年，与华晨签订合作造车协议，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具，被舆论评为“酒后造车”。

　　此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、果酒、运输、保健、光电、数控机床、证券等多个不同领域。

　　到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外(年销售额分别达到40亿元和20亿元)，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。

　　五粮液集团2008年年报数据显示，2008年全年印刷业务收入6264万元，化工2622万元，其他2829万元，总体仅占全年业务收入的2%。2008年普什集团实现销售收入70.39亿元，利税8.02亿元，是五粮液集团名副其实的盈利大户，而其中巨大部分利润靠白酒相关业务提供。

　　所以，五粮液的罪名，不是多元化，而是多玩化。

　　长期以来，五粮液的瓶盖、商标、包装都由五粮液集团下属的普什、环球、丽彩等公司提供，销售由五粮液集团的进出口公司掌握，五粮液集团的相部一部分利润都被转移到关联公司。从2001年起，五粮液每年都从普什集团采购酒瓶盖等产品，2001—2005年关联金额分别达到4.23亿元、5.32亿元、6.71亿元、13.1亿元和8.05亿元。另一点也很说明问题，泸州老窖和五粮液的业绩相差无几，但2008年泸州老窖的分红竟然是五粮液的13倍。

　　五粮液多元化还有一个理由：宜宾市政府拥有五粮液股份公司的绝大多数股权，助长了这种转移利润的分配方式和多元化以带动就业的战略选择。

　　政府要满足政绩需要，要把五粮液的利润想方设法留在宜宾，大搞多元化建设，解决劳动力和税收问题，收获GDP增长；高层管理人员要谋求代理利益，要通过五粮液集团的经营业绩获得奖励。这种糟糕的公司治理结构决定了五粮液集团的多元化经营流于粗放管理、盲目决策，失败不可避免。

　　王国春如此，新上任的唐桥恐怕也难以真正改变局面，因为他之前是宜宾市副市长。

　　宜宾市政府为了确保当地经济发展，要求五粮液年经营增长率要保持在20%以上，2010年要实现销售收入400亿元，2020年达到1000亿元，进入世界500强。

　　多支柱化的必然

　　世界500强，显然光靠白酒是灌不进去的。

　　中国白酒行业几乎都有与五粮液一样的处境：一喜一忧。喜的是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧的是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和。

　　在主业受限制，而钱又很多的双重驱动下，他们不多元化都没有办法。不仅五粮液花心，水井坊也选择了出轨，进入房地产业，做得风生水起；茅台也是多元化的先锋，以资本运作方式进行多种业态渗透经营，进入生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，又参股交通银行、南方证券。

　　相比之下，唐桥带领五粮液搞点装备制造，即符合王国春的遗风，宜宾市政府的偏好，又呼应了整个行业的趋势。

　　但如果他再把合理的多支柱化理解成泛泛的多元化，事事点到为止，等待他的将不仅是五粮液主业外的一事无成，还带连累他本人的职业生涯。

　　当然，对于唐桥来说，多元化也未必是第一步大棋，他完全可以先收缩一下战线，提升五粮液的内部管理，这也不失为一个中策，因为经过多年的胡折腾之后，五粮液的效率与闪效益已经相当落后。

　　10年来，五粮液平均增长率为14.152%，不仅落后于行业增长率21.366%，更赶不上贵州茅台的39.772%，相差近3倍。2008年，五粮液上市公司实现销售收入79.33亿元，实现净利润18亿元；2008年，贵州茅台实现销售收入82.42亿元，实现净利润40亿元。

　　更严重的是，五粮液的OEM模式制造出了很多竞争对手，如金六福等，他们都在打五粮液的擦边球。

　　如今，唐桥的大手笔是投资机械装备产业，这大概与他1977年的大学专业机械有关。从规模上看，唐桥很有点多支柱化的手笔，但除了五粮液之前点到为止的泛多元化恶习，55岁的他还有一个敌人：那就是时间。

　　原文刊于三联《竞争力》09年09期