跨国巨头们万万没有想到，这一次，自己居然败在一个默默无闻的中国公司手中。

　　那是阿塞拜疆哈奇马斯330KV输变电总承包工程，中国电工设备总公司在这个中亚国家拿到的第一个项目。

　　“当时，参与竞标的除了西门子外，还有ABB、阿海珐等国际知名公司。

　　当阿塞拜疆国家能源公司宣布标书的那一刻，一位跨国公司工程人员脸上露出错愕的表情。如许多参与竞争的公司一样，他不能理解，这家一直默默无闻的中国公司，怎么能从自己手中把生意抢走呢？国际工程经验自不必说，仅在阿塞拜疆，该跨国公司就已承揽过多项工程，其实力“是经过考验的”；而这个突然冒出来的中国电工，实在让他始料不及。

　　算了，不过是一个几千万美元的工程，如果规模更大一些的，业主就会“慎重”考虑了——或许，在遭遇此不测事件之后，西门子、ABB等国际大腕儿心里会闪过这样的念头。

　　事实当然并非如此。“我们在阿塞拜疆市场又陆续拿到了4000万欧元、6000万欧元、2.1亿美元……等许多大单！”李光伟随口说出了五六个。

　　不止是阿塞拜疆。目前，中国电工的项目已遍布印尼、博茨瓦纳、苏丹、古巴等60多个国家和地区。即使是席卷全球的经济危机，也没能阻止它“走出去”的步伐：2008年，中电签约总金额25.02亿美元；2009年上半年，新签合同额19亿美元，同比增长63%，创历史新高；其中，一亿美元以上的项目就有12个，5亿美元以上的项目有6个。

　　“别人都说我们太火，成功率太高，挡都挡不住。”中国电工总裁赵若林大笑着说，“我是觉得人才不够用，还得扩招！”

　　2004年底，赵若林从哈尔滨来到北京，挂帅中国电工。他抓到的并不是一副“好牌”，那一年，中国电工出现历史上的首次亏损，人心浮动，莲花河胡同那座“上了年纪”的小楼已没有多少吸引力了。

　　“当时陆续有一些员工跳槽离去，我也没有阻拦。人往高处走，把企业做好了，人自然就会回来。”赵若林看得透彻，处变不惊。（果然，最近一两年，早先离去的员工开始回流，“筑巢引凤是对的”。）

　　在赵若林到来之前，中国电工还算不上一个真正的国际工程总承包公司，它更多的是给拿到项目的外贸窗口公司提供技术服务、成套设备等，“幕后”服务居多，用中电员工自己的话说，那时的中国电工大多时候是“只见身体不见脸的”。

　　问题是，如此“功能不全”的中国电工是如何在许多重大项目上与西门子、ABB等世界一流企业交锋毫不逊色，在风云变幻的市场中占有一席之地的呢？

　　“想当年，中国共产党用‘小米+步枪’打败了装备精良的国民党军队，星星之火何以燎原？肯定是一种方法。”2009年9月的一个下午，在去年刚刚落成的中国电工大厦里，赵若林跟《中国机电工业》分享了他的所思所想。以下为编辑整理后的谈话摘录：

　　学走“猫步”

　　我刚到公司时，听到有些老同志说，中电中电，就只能做与“电”相关的项目，不然就是不务正业。但实际上，一个企业到底做什么，并不是完全由你自己说了算，而是由市场决定的。中国电工当年面临的是怎么活下去的问题，那时，遇到什么可以承揽的项目，就得干，虽然不一定是你原来设定好的专业。这样才能抓住更多机会，向相关产业延伸。比如，电站本身会造成污染，那我们就向环保领域延伸，承建除尘脱硫、污水处理等项目；掌握一定的土建等综合技能后，是不是可以向市政、建筑延伸……等等。猫要逮着耗子就得摸索出耗子的前进路线，企业在市场中开拓项目也是一样的道理。现在，能源只是我们业务的一部分，后来进入的环保、市政、建筑等领域也发展得很好。多元化是必然的，反过来也会促进专业化。

　　把自己弄明白

　　研究世界500强或者大败局，都只是个参考，关键得把自己弄清楚了，找到一条适合自己发展的道路：你是谁？你要到哪里去？过去中国电工多数是给别人做分包商，靠别人在前面冲锋陷阵拿项目，拿下来分你一口。万一别人没拿下来呢？或者拿下来没分给你呢？你就完了！所以，2005年，我们和一家知名咨询公司合作，制定了新的战略规划，明确提出要把中国电工打造成直接对外的国际知名工程总承包公司，这是一个很重要的战略调整。

　　到欧美封锁的地方去

　　中国电工要走出国门，全球市场那么大，先到哪里去呢？经过研究，我们觉得，中电的目标市场有两类，其一是发展中国家，其二是被欧美封锁的地方。比如苏丹、古巴等，由于美国的封锁，这些国家百废待兴，市场空间很大，对中国人也非常友好。当然，稳定的政治局势也是需要考虑的。

　　“非对称打击”

　　企业要想胜出，一定得想办法，研究竞争对手。以国内的工程承包商为例，施工型企业的竞争优势在于有强大的施工能力，“拿来活儿，我能干”，但商务谈判能力相对较弱；制造型企业的优势在于有强大的制造能力，不过，缺少系统的设计力量，商务谈判能力也一般。中国电工也有许多短板，却在许多项目上都胜出了，原因就在于我们分析了竞争对手的特点，扬长避短，进行“非对称打击”。中电的优势在于速度，我们有自己的设计院，虽然功能不是那么强大，但做前期方案绰绰有余，这就使我们在项目竞争中反应速度加快，赢得时间。等竞争对手把设计院找来，磨合沟通好，我们的方案都出来了。如果你非跟制造型企业比制造能力、跟施工企业比安装谁厉害，肯定不行！一定要研究竞争对手，在他们意料不到的地方进行打击，才能取胜。

　　关于用人

　　中国有句俗话是“人有所长必有所短”，但我们把它倒过来，叫“人有所短必有所长”，把着眼点放在“长”上：一个人不管有多少短处，你研究他的长处，用其所长。国有企业和民营企业不一样，抓起这副牌，你是不能换的，只能想着怎么把它发挥到极致。中电没有多少固定资产，最宝贵的资产也就是这些员工了。其实，每个人都想有所作为，都不会想把事情往坏了去做，关键看你怎么用。实际上，我们当年打破专业分工，增加事业部，其一是摊薄风险，增加创收点；其二也是为了分流“闲置”人员——人力资源的浪费才是最大的浪费。你看现在，那些被认为“无用”的“闲置人员”，拿下了许多大项目！

　　把钱“挂在墙上”

　　中国电工前些年采取的是“成本考核”机制，把关注点放在“花了多少钱”上。它的含义可能是，只要你把钱花出去了，那你肯定努力去赚更多的钱。但这并不全面，至少不适合当时中电的现实情况。试想，如果你把北大清华的录取通知书给一位高中生，他还会继续努力学习吗？肯定不会！企业也是如此。我们现在实行“利润考核”，不仅看你花了多少钱，同时也关注你赚了多少钱。对员工的分配机制也做了相应调整：降低固定收入、提高与业绩挂钩的绩效工资，让员工“不仅为装在兜里的钱而工作，更为挂在墙上的钱而奋斗”——因为“挂在墙上”不是触手可及，你得努力，你得付出，干出成绩才有好的收获。做企业，合理的游戏规则很重要。

　　下一步

　　中国电工在非常困难的情况下发展到今天，已经从“求生存阶段”进行到“谋发展阶段”。此时，我们面临的市场形势也大为不同：越来越多的国内同行将目光放到国外，产业链重组（设计、制造、施工企业的联合）将形成具有排他性和超强垄断性的航母式企业集团，中电面临的竞争对手将更加强大。所以，我们必须应时而动，从两个维度上把企业做强做大。一是向产业链两端延伸：沿着EPC向上，加强项目策划、咨询、融资能力（比如在业主不知道做什么时帮助他们规划，没有项目创造项目）；向下，大修、增容、保驾运行（协助业主培训员工，以及保证完工项目的正常运转）；二是把EPC产业链上每一个点做深做实，加强设计、施工、制造等关键能力，在这点上，除内生增长外，也不排除采用资本运营、并购重组等手段。

　　有关“品味”

　　当初中国电工增设事业部，取消专业分工之后，很多人担心万一内部竞争、撞车了怎么办？我当时就说这个好办，协调矛盾正是我的长处。但是，五年过去了，他们一个机会都没有给我！这说明：以中电某个部门的实力，要想包办一个国家、地区，还是不行的。所以，我们对企业内部的市场开拓不做自我限制，同时还要适当增加事业部。

　　再说，如果真遇上了，也是一次很好的实战演习机会，正好让他们比划一下！也许有人会说这是资源浪费，但我们不得不承认：有些浪费是必须的！就像盖房子不浪费空间，每个地方都弄得满满的，还想要品位和档次，这可能吗？