来源：搜狐财经
主持人（清华经管领导力中心研究主任 杨斌教授）：大家早上好，尊敬的各位贵宾、各位同学，各位媒体的朋友！今天我们非常荣幸请到卡洛斯·戈恩先生，他是雷诺-日产公司的总裁。今天的活动非常的特别，大家知道清华大学经济管理学院有一个阵容非常强大的顾问委员会，2000年成立，但是最近几年更加为人熟知，因为我们这几年推出了几个非常重要的新项目，都是在顾问委员会开会的这几天举办的，其中包括：“与顾问委员会成员午餐”、“顾问委员专题演讲”以及“清华全球管理论坛”，我们希望充分利用顾问委员会成员的资源。今天我们邀请到一位非常重要的顾问委员会委员来进行专题演讲，下面有请清华经管学院钱颖一院长向大家介绍今天的演讲嘉宾。
钱院长：我非常荣幸能够向各位卡洛斯•戈恩，他是日产汽车公司总裁兼首席执行官、雷诺汽车公司总裁兼首席执行官，卡洛斯•戈恩先生74年毕业于巴西国立理工大学，也是巴西的清华大学，后来他在米其林工作了18年，后来戈恩先生在96年在雷诺集团担任副总裁，三年后加入日产公司担任首席运营官，2005年戈恩先生作为雷诺公司的总裁兼首席执行官，他是我所知的世界上唯一一个两大跨国公司的首席执行官，同时在两块大陆上任执行官。他被认为是解决问题的高手，因为他在解决公司遇到的困难方面有着非常著名的经验，他在日产和雷诺的工作，领导这两家公司走出了经济危机，将汽车产业进一步引向未来，我们今天非常幸运请到戈恩先生来到清华经管学院，向我们介绍他对整个世界的经济观点和洞察力，特别是汽车产业的真知灼见，请大家和我一起欢迎戈恩先生。
多元化是雷诺日产最重要的竞争优势
卡洛斯•戈恩：大家早上好，我不会说的太长，因为我们希望有更多互动的时间，简单的讲一下，我想讲三个话题，首先雷诺-日产是什么公司我介绍一下，第二我介绍一下汽车产业的现状，我们看到全世界遇到了很多的问题，第三个方面是我们未来的挑战，作为汽车厂商或者雷诺-日产联盟要做的。雷诺-日产是两个公司的全球联盟，雷诺是欧洲公司，总部在法国，日产在日本，而这两家公司都是跨国公司，他们现在互相控股，互相交换发动机零部件的生产、技术的交换，共同的工作。但是仍然是两家独立的个体，不同的股东、董事会也不一样，这一联盟已经进行了十年，非常坚固，我们这是全球的合作关系，我们还在各个区域增加了很多新的合作伙伴，对我们来说最重要的合作伙伴是东风日产，还有阿土瓦斯（音），是俄罗斯的汽车厂商，还有三星雷诺，我们在韩国也有合作联盟，所以我们有一些区域性的合作关系，关键是我们唯一一家以多样化为竞争优势的公司，也有很多其他的成功公司，他们的优势并不是多样化，而是单一的强大的文化。丰田就是日本的公司，大众是德国的公司没有多元化，而雷诺-日产是完全不同的，因为有法国、日本、中国、俄罗斯的文化，来自各个不同背景的人在平等的舞台上合作，这是我们的优势。
我们今天的联盟在1300亿美元的收入，我们两家公司在08年一起卖掉了690万辆汽车，现在占到全世界的第三位。
拯救汽车业实际上是在拯救就业
产业遇到了什么问题，汽车行业出了什么问题？我们知道雷曼兄弟破产了，大家很震惊，金融市场冻结了，现金忽然消失了，美国、欧洲、日本都是这样，全世界有两个行业打击最严重，一个是银行，一个是汽车。银行业可以了解，为什么汽车行业遇到这么大的打击，因为汽车行业非常需要现金，我们雇佣的员工很大，我们的投资金额很大，我们的供应链也很长，从世界各地进口零部件，组装再卖到世界各地，这需要大量的运营资本，突然银行不再发放贷款了，就有问题了。无论你的业绩多好都不行，丰田出现了困难，虽然雷曼破产之前丰田非常好，但是现在有很多的亏损，坦率的讲这是因为我们都没有想到这个危机出现。我们没有做好恰当的保护，银行和汽车产业都面临巨大的困难，政府开始支持我们，人们会问，为什么政府喜欢汽车业，其实他关心的不是汽车产业，而是就业，汽车产业雇佣了大量的员工，直接和间接的，我们在全球有22万员工，加起来雷诺和日产一共有35万员工。
实际上为日产工作的人加起来有180万，雷诺也是这样，汽车厂商很多，如果有一个厂商出问题，就意味着很多的就业机会都受到威胁。奥巴马任命了一位官员专门解决这个问题，他在CNN的采访中说到“我们不能够影响就业”所以美国政府才决定拯救这两大汽车公司，这是政府拯救的原因，因为雇佣的员工太多了，他们并不在乎汽车产业本身，关心的是就业机会。
汽车业必须走向新形市场
第三方面，我们面临什么样的挑战？首先我们如何解决现有的危机，金融危机已经过去了，市场上的利差在下降，但是我们还在衰退期，我们也克服衰退期的问题，我们面临短期的问题，保护自己，避免金融波动给我们带来进一步的影响。还要保证衰退期的投资，要降低成本、降低库存，保证现金流。
这样的管理和市场比较好的环境下的管理是完全不一样的，同时我们还不能忘记未来，所以尽管要解决短期的问题，还要保证我们为未来做好准备，保证我们继续为未来制定计划，包括我们继续开发新的产品和服务。当经济复苏的时候我们才可以有足够的措施应对市场，一方面要考虑短期，一方面要考虑长期的利益，我们两只眼睛都要睁开，但是要看到不同的方向，只有这样在经济危机过去之后才可以看到很好的未来。
技术、零排放、电动车这是未来发展的重要的前景，这是汽车产业的一个变革性的技术。这一技术将改变一切，经销商网络、供应商网络还有使用的能源，对汽车产业、消费者、政府都会有重大的影响。
另外就是新兴市场，汽车在产业在发达市场逐渐的稳定下来了，现在汽车产业逐渐的走向新兴市场，大家知道有中国、俄罗斯、印度、巴西这些新兴市场，还有中东。这些是比较明显的新兴市场，还有一些不太明显的，印尼、伊朗、伊拉克，还有中南美地区，会紧接着前面的市场发展，所以汽车产业必须走向这些市场。
入门级产品也非常的重要，也就意味着比较廉价的汽车，只有一些基本的功能，这对于新兴市场非常关键，因为人们可承担的价格不高，我们必须开发更多的产品，是更加经济的，同时质量也不应该太差。
此外，我们面临着整合，因为我们有很多的投资，同时我们希望供应商给我们提供较好的价格，这样我们就需要规模的效应，这样就需要合并，所以有更多的汽车厂商合并，实现规模效应。因此雷诺-日产继续扩大我们的合作关系，我们开发的技术可以大量的投入生产，这是我想给大家讲的。我知道大家都有问题，现在按照大家的需求我们来对话。
多元化文化能给企业带来创新
提问：刚才您讲到了雷诺-日产多样化，也提到了丰田是更专注的日本汽车公司，我们知道丰田去年成为汽车业的老大，而雷诺-日产是第三，您怎么理解多元化给雷诺-日产带来的优势？还有多元化怎么样在全球竞争情况下更具有优势？
卡洛斯•戈恩：所有的丰田人都是日本人，员工高管都是日本人，我们也有丰田的员工，我们知道所有的决策都是在东京作出的。我并不是批评丰田的这种风格，实际上也很好，他们的结果也很不错，我的意思是说我们完全不同，我们的董事会上有日本人、法国人，也有英国人，我们在高管上有英国人、法国人、也有美国人，我们30%的高管不是日本人，我们的体系不一样，我们并不是说哪个好，哪个不好，我们认为日本人、美国人、法国人在一起解决问题的时候，他们应该可以找到更好的解决方案，他们并没有为文化所限制，他们可以超越文化的障碍，考虑不同的方法和不同的经验。短期会不会有成效？不会，因为有四个不同背景的人一起解决问题，不会有很快的成效，但是我们要考虑长期的效果，我们把不同背景的人结合在一起，你的业绩在长期来说会更好，我并不是批评单一文化的风格，我只是说我们是不一样的，我们完全不同，我们希望保证多样性能够给我们带来财富，也可以带来创新。而这些东西是你多样化的时候不能达到的。
提问：我这个问题也是关于多样性的，你说到多样性是你公司的优势，如果多样性可以带来成效是很好的，但是多样性肯定也带来很多的挑战？
卡洛斯•戈恩：我举一个简单的例子，比如说女性在日本的角色，我1999年到日本工作的时候，日产在高管里面只有1%是女性。日厂是产业比较典型的代表，丰田也只有1%的女性做高管，我们说要更多的女性，他们说不行，为什么呢？因为你是美式的经理人还是法式的经理人，这样不行，因为有文化的碰撞是有问题的，我们看一下为什么只有1%经理人是女性，我们有15%的经理人是女性，在日本工程师也有20%是女性，为什么我们在浪费天才，浪费人才呢？我们看到2/3日产销售的汽车都是女性，实际上购买汽车的决策上很多都是女性主导，2/3的女性，女性和男性的需求完全不同，我们做了很多的调查，女性对发动机和传动这些东西都不感兴趣，这是我们的统计数据告诉我们的，但是多数的女性需要更好质量的汽车、设计、功能空间，这是女性所关注的。如果你的工程师和决策者都是男性，只考虑发动机、传动这些东西，那女性对此并不感兴趣，他们对你的产品就不感兴趣，不买你的产品，菲亚特500为什么可以成功，因为它迎合了女性的口味，颜色内饰都吸引了女性的目光，所以女性喜欢这样的汽车，成本无所谓，发动机质量不好也无所谓，她们在情感上受到了车的吸引，这是她们感兴趣的。我想说文化太单一会有问题，我们会更需要女性的力量。这是一个风尚的问题，不能仅仅听CEO的，CEO变了可能文化就变了，我们要把业绩放在前面，如果可以创造更多的财富就可以成功，现在日产有5%的经理人是女性，我们希望有更女性化的视角，我们在日本可能是雇佣女性最多的公司了，和美国、中国相比，女性占的比例还是太少，我们不能过渡的太快，我们不能太多的关注价值观的问题，我们只是按照业务的需求来做。
领导层必须要自控 迅速采取决策
提问：我的问题主要是关于领导和管理层所遇到的挑战，你怎么理解领导力在金融危机的时候或者说危机的时候怎么样更好的执行领导力？在平常的时候怎么样体现你的领导力？作为一个总裁，两个公司的双首席执行官，你遇到的最大的挑战是什么？我是首席执行官杂志的编辑，我也是EMBA的学生。
卡洛斯•戈恩：刚才说了领导权的挑战，这是非常有意思的问题，当你突然面对危机的时候，比如说雷曼兄弟带来的危机发生的时候，我们是一个公司，正在盈利，正在发展，突然金融危机出现的，银行倒闭了，大家都借不到钱了，我们在公司当中遇到危机的时候怎么办呢？他们肯定要看最高层如何决定，作为领导层必须要自控，你不能流汗，说我害怕了，在这样的压力下就会非常糟糕。作为领导在出现危机的时候，尽管处境非常的困难，但是也要很好的控制自己，要向大家展示，你要树立一个榜样，很多人都看着你；第二个要实事求是，要非常冷静，尽管发生了很多的事情，大家都非常的激动，但是你必须要头脑非常清楚，搞清楚重点是什么，分清楚轻重缓急，对这个情况作出一个诊断，拿出一个方案，我们遇到了什么问题，需要怎么做。当危机发生之后怎么办，金融危机之后我们需要很好的现金流，你就要关注你的现金流问题，因为很快就会出现投资的问题，我们当时有一个长期的计划，但是我们推迟了，从现在开始，所有的最关键的问题就是关注现金流，所以我们很好的解决了这个问题。回答你的问题，第一，很好的自控；第二，迅速的采取决策。你要做出变革，必须要很好的解释这个变革，并且把这个观点贯彻下去，在金融危机的时候，不同的战线大家都在作战，他们不愿意看到主要的管理层坐在办公室看报纸，他们希望管理层到现场，到第一线去，所以要控制自己，作出诊断，需要调整就作出调整，管理层整个团队要发到第一线去，同公司沟通、交流，看我们取得了什么样的进展。
对于我们公司来说，我们会让大家觉得他们不是孤军奋战，让他们了解到我们了解了公司的处境，我们支持他们，至少我们和他们并肩作战，你要让他们理解这一点，非常重要。团结、联盟，在这个时候领导不要脱离群众，我想不仅仅适用于公司，而且适用于其他的公司和国家。
身兼两个公司CEO 戈恩“平衡术”
作为两个公司的首席执行官面临的挑战是什么呢？因为手里有两个“球”，我希望他们对我都满意，这是事实，我要实现两者的平衡。两个公司有两个董事会，我必须要让两个董事会的人都满意，还有股东，因为他们有投票权，如果他们把票投给你，你可以继续做下去，否则你就会出局。我的任务就是2009年6月的时候我参加了日产的股东大会，那个时候并不是最好的时候，金融危机，现金流表现的也很负面，但是我还是参加了股东大会，我解释了我们面临的问题，因为我们是两年的任期作为首席执行官，我跟他们解释了之后，他们90%的人给我投票，支持我再做两年的任期。两年之后呢，他们可以继续做判断，我是不是合适的人，对于雷诺来说也是一样，5月份我去了股东大会，他们是四年的任期，首席执行官是董事会的成员，对股东来说他们希望看到尽职尽责的董事，他们不希望首席执行官的权利被削弱，如果你有90%的支持率的话，你的基础就很牢固，否则你的基础就会非常的薄弱，股东觉得董事不支持你的话，就会支持别人了，所以你必须要有足够的支持，有两个公司的股东都支持你，而且大家都知道，而且你在两个公司分配的时间是非常好的，至少没有偏袒某一方，必须要证实一个首席执行官同时管理两个联盟的公司是更好的，而不是两个CEO会带来各自作战的情况。
第二个必须要学会驾驶飞机的技巧，你要适应时差，两个公司一会儿在法国、一会儿在日本，住不一样的房子，吃不一样的菜，我的时间每个月都在两个公司进行分配，我去中国、美国、巴西，去过很多的国家，如果调整不好时差就做不好你的工作，调整时差是很重要的要求，还要很好的和别人交流和沟通，作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要把人团结起来跟他们沟通，如果你用一个非常聪明的CEO，但是他很烦人，很乏味，没有人愿意跟他交流，他一说话大家就打磕睡了没有用，所以作为CEO要有很好的跟人沟通的技巧，你还要跟不同文化的人打交道，尤其作为两个公司的CEO，要更好的和两个公司的人交流，在俄罗斯、美国、日本要和完全不同年龄层次的人打交道，要用你的力量和资源进行交流，如果你认为这个人没有什么意思，有偏见，那就完蛋了，你就会浪费你的资源，这对于公司来说是非常关键的一点。
生活中总有意料不到的机会 要善于把握
提问：非常高兴见到您戈恩先生，我是清华经管学院的学生，我看过你的书，所以我希望您可以给我签名，我非常高兴的告诉你，我们几乎所有的MBA的学生都会学到凌晨一两点钟，就像您四十年前在巴黎一样，是一个刻苦的学生，我的问题非常简单，你对于MBA的学生有什么建议？对于年轻的管理层有什么建议？
卡洛斯•戈恩：我的建议是什么呢？第一，我想有一句俗话说的好“人算不如天算”，未雨绸缪的话就可以更好的应对。在你做计划的时候你可能并一定知道将来一定可以达到，不时的做一些计划，但是有时候这些计划用不上，我经常看到有一些人做计划的时候，他们实际上也知道这些计划并没有太多实现的机会，我要集中注意力做这些事，但是过于集中的做这些事情就会有盲点，在你计划之外很多的事情在发生，你可能会失去一些机会，你需要做一些计划，但是不能过于执着的针对你的计划，出去出现了一些问题，可以对计划进行调整，因为生活总会有一些意料不到的事情发生，必须要理解它，并且抓住这样的机会。
在1997年我离开了米其林到了雷诺，我非常的高兴，我想现在我是执行副总裁了，我要跟雷诺的董事会的人碰面，我的家庭、儿女都很好，一切都安排好了。一年半之后来了日产的机会，雷诺的老板说愿意不愿意去日本，这对于我来说不在计划之内，我从来没有考虑到这个事儿，当我确定接受了这个事情，我的生活完全改变了。我到日本之前从来不会说日语，我们那代人都往西看，而不往东看，就是不太重视东方，我跟妻子说我的改变和调整在生活当中是全新的，不能说墨守成规留在法国，如果留在法国，我的生活完全不一样，我的意思是说可以做出一些计划，但是遇到一些事情可以对你的计划进行一些调整；另外，如果有更严峻一点挑战的话，我建议你们更勇敢的接受挑战，从事更难的工作，如果工作太轻松的话，我建议不要选择。有人说我去苹果，因为苹果非常成功，我觉得你们选错了，他们不需要你，你天天睡觉，他们对你根本不会在意，所以你们要去这样的企业—他们正在奋斗，他们正在作出变革。所以我的建议不要去看起来很简单的选择，你觉得很舒服，但是对你来说没有什么好处，他们不需要你，他们已经很成功了，我建议大家迎接挑战，他们可能是正在黑暗中，可能接受了一些挑战，或者困境当中，但是我觉得应该去那，去了那就可以发挥作用，发挥领导力。
廉价石油的时代已经完全结束 将来仍然会很贵
提问：我是台湾来的学生，您刚才提到了技术变革，或者说技术的革新会带来非常深远的影响，您能不能介绍一下技术革新会怎么样改变政府跟企业的关系？
卡洛斯•戈恩：您提到的两个问题都非常重要，我想说为什么汽车行业是处在一个变革之中，我觉得这个来自于两个方面，汽车行业有两个重要的支柱，现在这两个支柱都有一些分崩离析了，第一个是对石油的依赖，现在石油能源是非常重大的问题。因为石油会越来越贵，我觉得廉价石油的时代已经完全结束了，我们将来的石油会越来越昂贵，不是没有石油，现在石油还是有的，巴西又发生了新的石油，比委内瑞拉的石油储量还要大，问题是在海下3000米，如果开采出来要花很多的成本，所以石油将来仍然会很贵；另外，现在的经济强国都会变成石油净进口国，中国已经是了，印度、美国都在进口石油，西欧大家都在进口石油，他们不太希望石油进口，他们需要独立，上世纪七十年代的时候大家知道，一些国家采取石油禁运的时候，所有的运输或者交通都崩溃了，因为运输都要依赖石油能源，所以当时出现了非常糟糕的情况。
汽车工业应该为全球变暖而负责
另外一个问题就是环境。50%的全球气候变暖都是因为汽车造成的或者说交通造成的，所以很多人认为汽车工业应该为全球变暖而负责。当大家开车的时候他们觉得有罪恶感，好象开车的时候正在污染环境，这是我们面临的另外一个挑战，我们的解决方案是什么呢？还有氢能、混合动力和燃料电池的，我们过去五年就有这样的想法了，为什么我们现在采取电动汽车，首先你的能源可以来自于石油、煤炭、风、太阳能、天然气等等，来源是非常丰富的，所以就不用怕依赖石油了，当石油出现危机的时候，你可以用核能，如果核能出了问题就可以用其他的，这样对商品的依赖性就减少了。
电动汽车是未来的技术改革主流趋势
二氧化碳的排放问题，电动汽车是零排放的，没有什么尾气的排放问题，你可以看一下电动汽车的外观就可以看到，根本没有排放，它唯一的排放是司机，汽车本身不产生任何的二氧化碳，对于公交系统来说采用这样的是非常有意义的，对环境是没有污染的，十年二十年前我们还没有这样的技术，现在这个技术具备了，现在环境问题不仅仅是学术界关注了，而是大众的关切。
从经济角度考虑，油价上涨，所以要转成用电，生产的零部件也会出现变化，有一些公司会消失，充电的方式也不一样，电池将成为一个非常重要的技术工具，在二十一世纪是非常重要的，这是唯一能够存储能量的方式，存储能量是一项巨大的挑战，我不知道中国的电力情况如何，在很多国家白天用电的时候比晚上用电价格更高，差价会达到一半，早上用一千瓦可能需要两百元，晚上可能需要一百元，在晚上用电付一百元就可以了，白天使用就意味这省了一百元，如果电池足够大，有足够的动力，就可以省很多钱，不需要投入太大的产能应对峰谷，但是很多人反对电动车，因为他们是生产石油的企业，原有的零部件的供应商会被淘汰，我们看到这个趋势，很多既有利益的集团在阻碍，但是也有鼓励这一潮流的人。
未来汽车业成功的模式将是合作，而不是并购
我认为汽车产品不会太多的并购，收购兼并并不是很好，所有的并购最终都会解散，像福特、捷豹、梅赛德斯和克莱斯勒都失败了，所有的并购最后都解散了，唯一的合并就是我们，因为我们并不是兼并，也不是收购，我们是合作的关系，是一个联盟。我记得2001年我到中国的时候和其他人一样，我们和中国官员探讨这个问题，我们想在中国发展，他们开始对我们没有什么兴趣，所有的汽车厂都想来到中国，你们是不是也一样开设一个工厂，中方说不希望这样做，中方希望雷诺和日产和东风合作，中国的官员告诉我们雷诺和日产合作的非常好，我们希望日产和东风合作，我们希望由中日的成员是五五成，我们也希望你们做卡车的业务。而这种方式最终成功了，我们的模式优势在于，我们尊重合作双方，在这个基础上合作，这也是中国对于东风和外资合作的态度。所以我们合作成功了，我们和俄罗斯也是高层决定的，实际上有很多的竞争对手，有通用、菲亚特，他们都想和这家俄罗斯的厂商合作，俄罗斯政府选择的原因是因为我们了解如何合作，我们并不想收购俄罗斯的企业，我们还会保留俄罗斯的经理人，保留俄罗斯现有的管理人员，这就是未来的模式，而不是并购，是合作。
提问：我是清华大学的学生，我的问题是关于伙伴关系的，您刚刚说的，如何保证合作的成功，因为最近很多合资企业出现的问题，缺乏互信、利益不同。
卡洛斯•戈恩：我给你一个很好的案例，有人说应该写一本关于合作伙伴的书，请博士来写这些，我想你不用读这样的书了，给你一个简单的例子就可以，在你一生中就可以从这个当中受益，您结婚了吗？还没有，最终总会结婚的，婚姻就是一个很好的指导原则，婚姻如何取得成功，很简单，跟管理一样。我们举一个例子，作为男性、作为女性，未来的先生、未来的太太，你认为他会不会跟你很好的合作，我们将成为一个单一的个体，我们互相购买这样可以吗？实际上我们要尊重双方的个性，我要发展，但是我要和你共同的成长，我们会有同样的方向，但是我们同时必须保留各自的特性。对于企业来说也是如此，如果企业说我要收购你，我要和你合并，但是你要使用我的风格，我的立场就是你的立场，只有我问的时候你才可以提供自己的意见，这样可以吗？如果女性和男性说“闭嘴，这是我的想法，这是我的要求，这是我的重点”先生可以跟着太太的做法，但是会出问题，合作双方也是这样，要保证你要尊重对方的个性，尊重对方的要求，同时要识别双方的共同利益，实现更好的协作，但是要给双方留下足够的空间，保证各方都可以在自己的空间内发展，而且要保证对方有兴趣的时候做你想让他们做的事情，和婚姻一样，如果你想成为成功的经理人的话，在婚姻上也必须取得成功。
在雷诺-日产出现问题的时候，我都会举一些简单的生活的例子，为什么你要求你的伙伴接受你的观点，如果你的妻子提出这个观点，你会接受吗？如果回答是不是的，那么你不要期待你的合作伙伴接受你的观点。我们都了解合作伙伴，必须按照一些常识运作才可以保证合作关系的顺畅进行。
提问：我来自中体赛事国际广告，我们知道丰田已经放弃跟F1的合作，您对汽车在体育赞助的开发有什么看法？以及尼桑对体育赞助的可能性？
卡洛斯•戈恩：关于体育赛事的赞助必须有一个目标，汽车厂商他们只是想提升品牌，宣传他们的产品一些特别功能，或者想接触某一些市场。我们知道一些国家F1是非常受欢迎的，在美国不受欢迎，但是在巴西很受欢迎，如果一家汽车公司要进入巴西市场，提高品牌知名度就可以赞助F1，通过驾驶员、塞车手加强自己的品牌，这是非常有意义的，首先要明确赞助体育赛事的目的，只要你知道目的所在就不会做错，如果你的目标实现了就不用赞助了，你们你要保证退出这个赞助的时候要很明智，不会破坏之前的努力。对于体育赛事的赞助在汽车产业这种情况还会继续，在危机情况下也是一样，我们首先要知道为什么我们要赞助，保证退出赞助的时候也不会对自己有什么损失。
中国汽车市场会成为世界上最大的市场
提问：戈恩先生您好，我是清华MBA学生，我的问题关于中国市场，现在我们知道中国的市场是世界第三大汽车市场，你可以对中国市场进行一个预测吗？日产会采取什么样的战略和丰田、其他公司竞争中取胜？
卡洛斯•戈恩：中国的汽车市场显然在不断的发展，为什么呢？今年中国市场会增长40%，今年中国汽车市场会成为世界上最大的市场，因为在中国增长的同时，美国连续第二年下降15%以上，中国市场的乘用车和轻型商用车可以卖到1000万，而美国只有950万到960万，这一趋势将延续，现在美国每一千居民有八百部汽车了，在欧洲和日本也是达到了五六百部，而中国是什么样的，我现在请大家猜一下，您认为中国每千人有多少汽车？正式的统计数据是三十部，每千名居民有三十部汽车。那么这个比例会继续吗？葡萄牙已经达到了每千人六百部，中国肯定会发展，中国人民的生活水平会不断提高，这是不会变的趋势，所以汽车产业的发展会继续，现在每千户居民只有三十部汽车，中国肯定会在未来发展到每千人五六百部，我们会看到中国汽车市场继续发展，对日产的挑战就在于尽可能快的扩大产能，应对市场的需求。当市场每年增长30%、40%的市场就会使市场发展速度快于产能增长速度，如何让日产成功，在竞争中取胜？首先需要有吸引力的产品，还有质量要好，服务也要好，我们中国的经销商对于我们的品牌来讲非常关键，他们是我们品牌的脸面，只有在经销商那里了解日产，通过经销人员，如果你满意经销商的服务才会满意日产，如果不满意就会换其他的品牌，所以我们需要好的产品，有竞争力的产品。
竞争的优势也在于经销商，不仅仅是上海、北京，还有各省、地方，农村地区，经销商网络必须得到很好的培训，才可以使你的品牌具有吸引力。
提问：我是清华大学的学生，您说到多样性，日产雷诺多样性的特点，您是不是想让雷诺-日产作为一个品牌在中国继续发展，还是进一步加强多样性？日产比通用、比克莱斯勒都很好的应对金融危机，这是如何做到的？
卡洛斯•戈恩：为什么我们可以做的很好，这一点很好回答，因为他们都破产了，所以比他们做得好并不难，我们还好，我并不想让你认为多样性只是一个工具，从包里拿出来说因为有了多样性我们就可以降低库存？不是这样的。多样性只是一个价值，希望在公司内部发展这个价值体系，需要一些时间，但是最终一定很独特，因为这一点不是很容易融入自己的文化，但是一旦把多样性融入自己的文化力量是很大的，多样性不是失去原有的个性，可以保持自己原有的个性，又可以接受不同的文化，对你来说是一个机遇，我们希望日产在中国以这样的形象出来，这是一家比其他任何企业都更了解中国文化的日本公司，我对此感觉很骄傲，因为李荣融主任说“东风日产在中日合资方面是一个典范”。他并不是在小型会议上说的，他是在一个大型会议上和别的人说的，和很多的国有企业的代表说的，他是负责国有企业的工作，李荣融当时把东风日产作为很好的典范给大家介绍，这就是很好的例子，可以说明我们如何把合作关系在中国发挥作用，那么日产和东风，中国的合作伙伴成功的合作，也获得了中国消费者的信任，也就是友好的日本企业会在长期致力于中国市场的发展，致力于与中国的协作，给中国消费者带来很好的东西，这就是我们希望日产在中国的形象，很难转化成事实向你介绍，因为我们每天都做很多很多的事情来提升我们的品牌。
多样性是一个长期的价值，并不仅仅是在危机中出现的，在危机中多样性可以作为黏合剂，把我们的公司凝聚起来，我们可以利用这个多样性应对未来的挑战。
电动车的竞争刚刚开始 中国有很多机会
提问：您对电动车是非常乐观的，很多中国人也是如此，从您的观点看，您认为中国自主开发的电动车有什么优势和劣势？
卡洛斯•戈恩：首先中国希望成为全球汽车产业的一部分，这是很明显的。在现在中国还没有达到这个目标，中国现在有自己的汽车生产商，但是他们都是和外国合作伙伴合作的，而且他们现在也在争夺市场份额，而且也希望在其他的市场上争夺一些份额，但是坦率的说，我认为中国还没有一个强有力的全球的汽车生产商在全球市场进行竞争。所以对中国来说，我觉得中国肯定是希望能够有一家全球性的汽车企业，能够同其他的市场巨头进行竞争，这是一个好的机会，在这种情况下电动车是非常好的机会，如果在这种竞争情况下没有新的技术就不能取得成功，这是一个新的领域，零排放的汽车完全是一个新领域。其他的技术还没有形成什么样的规模生产，所以大家都在同样的起跑点上，您这样才可以有更好的机会进行竞争，如果你跟那些一年前起步的人竞争就没有什么好的机会，现在你的机会就更好了，大家都在同样的起跑点上。
关于电动车来说，中国过去有一些商品，比如说化学的产品，厘电，我想对于中国来说，现在有一个很好的机会，现在中国政府还没有宣布支持电动汽车的政策，但是我可以向大家保证，中国政府正在考虑。日产将来会作出很多的投入。
至于说会有什么困难，遭遇什么样的困境，我觉得如果没有抓住这样的机会，让别人捷足先登，没有抓住这个时机发展这个技术的话，就会很糟糕，因为日本和韩国已经开始开发电动车，但是还没有对电动车的电池采取关注，如果你不鼓励消费者购买电动车的话，就不好。美国是70多万日元一辆车，如果大家想要投资电动车的话，政府就必须要进行支持，要支持企业界来开发这种新的技术，我觉得中国现在开发电动车可以跟大家站在同样的起跑点上，这是很好的机会，如果遭遇什么困境的话，我想就是不抓住这个机会就很难迎头赶上了。
主持人（杨斌）：当我去年四月主持戈恩先生在清华的演讲的时候，我当时说这是最精彩的一次的演讲和答问；而今天，我想说今天比上次更精彩。谢谢戈恩先生，谢谢在座诸位。
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