三年再造一个广发行

辛迈豪

　　　　自2006年12月上任，辛迈豪走马上任广东发展银行（下称广发行）已足足三年。这三年中，辛迈豪经历了资本充足率长期不足、机构扩张和业务发展受限、管理团队出走等一系列挑战。但现在，动荡的日子已然过去。

　　在经历5年的沉寂与等待之后，10月20 日，广发行的长沙分行开业，其布局中国的战略得以再次开启。

　　分行扩容对银行而言本是稀疏平常之事，然而，在辛迈豪为首的管理团队看来，此次长沙分行开业意义非凡，至少从侧面反映监管当局对广发行经营现状的肯定，尤其是资本充足率达标，这亦是新管理团队自2006年底入驻以来改造广发行的成果。

　　辛迈豪对中文相当热衷。在长沙分行的开业仪式上，他兴致勃勃地用普通话尊称嘉宾，令人印象深刻。作为国内为数不多的银行“洋行长”，辛迈豪认为学习语言是了解中国文化最直接而有效的方式，而在采访过程中，辛迈豪亦不时引用“三十六计”的经典。

　　对于目前的广发行，辛迈豪用“初升的太阳”来形容，广发行在2006年处于发展的低谷，而现已从破产边缘的“坏”银行转变为“好”银行，获得了重生。

　　来自跨国金融机构的辛迈豪相信，如果说20年前，广发行从广州发源至全国，那么20年后广发行将再次出发，不过，此次的目的地将是全世界。

　　三年再造一个广发

　　三年内，广发行将要再造一个广发，规模增长一倍，总资产达到一万亿。

　　《21世纪》：今后五年，广发行在经营上有哪些具体的目标？

　　辛迈豪：截至9月30日，广发行公司贷款余额达2335亿元，较年初增幅25%，同比增幅为26%，公司存款余额达4020亿元，首次越过4000亿元大关；较年初增长20%，同比增幅23%。

　　我们觉得，要想在中国的银行业取得成功不是只有“规模”这一个因素，“速度”和“态度”同样重要。“大鱼吃小鱼”已经是过去式了，“快鱼吃慢鱼”更加重要。广发行或许不会成为国内最大的银行，即使要成为最大的股份制商业银行也需要时日。所以规模并不是我们的竞争优势，但是我们可以成为反应最快的银行，在学习业界最佳做法尤其是国际最佳做法时姿态最灵活的银行。

　　三年内，广发行将要再造一个广发，规模增长一倍，总资产达到一万亿。总行各部门将尽快编制明年的经营计划，分行也将尽早动手研究市场，定下发展计划。广发行要出台一系列的配套措施和办法，强化风险控制，努力实现各项业务市场份额的有效提升，确保三年再造一个广发，力争两年完成。

　　《21世纪》：在管理体系以及具体的业务拓展方面，将会有哪些措施来支撑再造广发的目标？

　　辛迈豪：广发行正在就建立北京、广州总对总营销中心的细节进行讨论，预计将于近期通过内、外部招聘完成人员配置。广发行还计划对信贷审批体系进行调整，信贷审批权限将授予单独的审批人而不是信审委员会。广发行还将设立一个北方审批中心。

　　此外，我们将全面实现稽核条线的独立垂直管理，以后各分行稽核分部负责人将直接向总行稽核部总经理汇报；总行将直接负责他们的薪酬及考核。这项工作会在年底完成，并于2010年正式生效。随后，还将完成财务和风险条线的垂直管理工作。

　　顺承长沙分行的开业，广发行会在未来数年内加快在全国范围内的网点布局，目前正在等待银监会对开设天津分行的审批。我们计划明年再开2-3家一级分行，目前已经收到了监管机构同意广发行在苏州开设二级分行的批复，同时也正积极申请在其他城市开设分支机构。

　　在运营后台方面，广发行将在广东南海金融高新服务区建立"三个中心"，目前正在和省政府以及地方政府就购买土地和建立三个全新、专门化的中心进行协商。这三个中心是：全国性的数据中心、全国两个运作中心之一以及培训中心。该投资总价接近10亿元人民币，中心的建成将使广发在这方面赶上甚至超过国内同业银行。

　　广发行的“三件大事”

　　我们将达到连续三年盈利的IPO条件，我们的目标是一旦时机成熟尽快上市。

　　《21世纪》：未来两到三年将是广发行发展的关键时期，目前广发行正在筹划“三件大事”，能否简单介绍？

　　辛迈豪：首先是品牌。广发行现有品牌已经有21年的历史了。目前的广发行比以前更强大，所以我们对品牌要有一个全新的设计，体现出我们是一个强大的、不断扩张的广发。如果拿太阳做比较的话，正是旭日初升的状态，崭新、新鲜而且充满信心。

　　在品牌具体设计上，我们可能不是规模最大的银行，但我们是在特定领域有优势的银行。

　　首先我们是一个全国性的银行，品牌概念甚至有国际影响。

　　其次，我们是一家资深的银行，非常了解金融危机对中国企业的影响，因为广发行本身是从困境中走出来的。中国企业在这次金融危机受到的冲击，广发行也感同身受，相信能够帮助企业客户走出危机、蓬勃发展。

　　第三，广发行有非常优秀的股东，像国家电网、中国人寿，他们在中国经营得相当成功；花旗则是国际化的大型金融机构。我们希望广发行的品牌在中国成功做大，这种成功不仅局限于中国境内，而且要走出国门。新广发的品牌含义很广，品牌重建必须解答好三个问题：广发行要如何发展、如何应对激烈竞争、如何迈向成功之路。

　　目前，品牌建设工作小组已正式组建，现正筛选咨询公司对广发行现有品牌进行评估，接着重新设计广发的品牌，相关工作年底前会有进展。我们的目标是打造一个鲜明的广发行品牌，它能充分体现我行的新实力、强大的自信以及一心为客户的真诚态度。

　　《21世纪》：广发行对上市有何规划？

　　辛迈豪：目前，我们的资本充足率已经超过11%，不过，我们计划三年再造一个广发，因而有募集资本的需求。

　　公开上市可以带来两大好处，第一可以补充资本需求，第二是让投资者分享广发行成长的成果。

　　广发行非常希望能够上市，管理层也积极支持。目前，IPO筹备工作小组已经成立，该小组也已经制定了IPO筹备工作计划和时间表。现在正在着手准备相应的流程工作以挑选在上市筹备中所需要的专业顾问机构。

　　加上2009年，我们将达到连续三年盈利的IPO条件，我们的目标是一旦时机成熟尽快上市。

　　《21世纪》：还有一件大事是什么？

　　辛迈豪：那就是人才。广发行人才济济，我们现在要做的是，对人才资源进行投资，让他们尝试不同的角色，充分发挥各类人才的潜力。

　　如果广发行要实现发展扩张目标，管理人才的储备就非常重要。尤其随着网点的扩张，管理人才的积聚成为银行发展的关键，人才将和资本一样重要。

　　给优秀人才充分的机会展示、发挥他们的潜能，使他们有不同的机会在自己的岗位上展现出最耀眼的一面。我要强调的是，大部分人才将以内部培养的方式产生，当然我们也热诚欢迎外部招聘的“过江猛龙”。

　　北京来的新拍档

　　我们经常一起讨论和分享广发现状、未来目标之类的话题，而不是互相指责。这种交流能够最大程度地激发彼此之间的激情，他真的是给我带来很大的影响。

　　《21世纪》：数月前，广发行经历了一些高层人事变动，从北京来的董建岳董事长到任，他的到来会对广发行原有的规划和管理带来怎样的变化？

　　辛迈豪：董建岳是一个非常优秀的董事长。我们为他这样的选择感到高兴，对于他来说，能够决定来广发并不是很容易的一件事情，因为他此前在中国银行已经非常成功，而他选择来广发行，则意味着可能承担未知的风险和压力。

　　在广发行的管理上，他给我带来很多启发，我很感动。我跟他之间也有很多的共同点，他来自中国银行，我来自花旗，都经历过大型金融机构的磨练。他希望广发行能够充分发挥它的潜力，我亦是如此。

　　从管理风格来说，董事长是属于启发型的管理者。他如果想让下属去做什么事情，不会在后面用鞭子，而是用一种充满希望的语气跟员工对话：“你这样做已经是最好了吗？”在鼓励广发行员工的时候，他会面对面地说：我喜欢你，这件事情你做得很好。

　　由这样的领袖来带领广发行，我对广发行的未来是非常自信的。他能够激发出员工的最大动力，让我们知道：广发行也许不能做到最大，但是能够做到最快；我们不是出发最早的那个人，但一定可以后来居上。

　　重组后，广发行从之前的“不好”到现在的“好”，我们认为已经算“可以”了，但是他会提出这样的问题：为什么我们做不到卓越，而是满足于现状？是什么阻止了我们成为一家卓越的银行？他坚信，问题不在事大事小，关键是在于迅速去做，并启发我们迅速行动。

　　《21世纪》：近期我们看到，董建岳先生对业务层面的推动是不遗余力，那么具体而言，目前董事长与行长之间如何分工？

　　辛迈豪：首先我要说的是，我和董先生的沟通非常坦诚，不管是内部的文件交流还是电话沟通，不会受到沟通形式的阻碍。我们经常一起讨论和分享广发现状、未来目标之类的话题，而不是互相指责。这种交流能够最大程度地激发彼此之间的激情，他真的是给我带来很大的影响，我非常欣赏他。我觉得我们应该相信他，就像摸着石头过河，大家携手共同渡过。如果仅靠一个人，是不可能顺利达到彼岸的。

　　在这一点上来讲，我们目前并没有明确说，这个必须是由你来做，那个必须是归我来做，大家是携手共进的关系。

　　《21世纪》：你的银行管理经历遍及全球多个国家，你认为东西方国家在银行经营方面的区别是什么？

　　辛迈豪：从贷款来说，无论是东方还是西方都需要了解，提出贷款的要求是不是有意义的，你是不是能够保证还款，你的钱会用到哪里，你还款的钱又来自哪里。

　　如果谈到人的管理方式，东方西方无疑有区别。其实每一个地方的管理方法都不一样，广州跟北京、上海的管理肯定不一样，无法简单划分。在我过去21年的管理经验里，最好的管理方式莫过于跟一个人坐下来沟通，了解他的需求，体会他的想法。

　　对于银行家，我认为管理原则是不能改变的，银行一定要严格遵守国家的法规。西方的一些银行出现这样那样的问题，就是因为他们没有遵守这些游戏规则。