海尔：不卖产品卖服务

　　2009年初，海尔集团CEO张瑞敏再次表现出当年“砸冰箱”的豪气。这一次，他要“砸”的是海尔多年的发展模式——从制造业转型为服务引领下的制造业。不是以企业为中心制造产品，而是以用户为中心提供服务。在接受英国《金融时报》采访时，张瑞敏明确表示，海尔接下来要脱手大部分生产业务，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。

　　尽管在中国企业国际化方面布局甚早，海尔近几年依然面临着整个中国制造业共同的困境：不断增长的劳动力成本、人民币升值、金融危机导致的西方客户需求大为下降，以及竞争的加剧。2008年，海尔尝试了由美国工厂向中国市场的“原装进口”新轨迹，并且积极投入到中国农村市场的开拓。当年，海尔全球营业额实现1190亿元，公司历史上首次出现了在中国其农村销售额超过城市销售额的情况。青岛海尔（600690.SH）最新财报显示，今年前三季度，公司营业同比增长2.36%，归属于母公司股东的净利润同比增长28.72%。作为“家电下乡”计划的受益者，海尔在冰箱和洗衣机家电下乡中占据了30%—40%的份额，处于行业绝对领先地位，在空调市场也稳居第三。

　　从2005年到2008年，海尔销售额年均增幅为5%。同样从2005年到2008年，美的年均增长达30%；格力2005年至2007年的年均增长率也近25%。有分析师指出，作为唯一一个营业额超千亿元的家电企业，海尔在2006年加入千亿俱乐部之后即进入发展放缓。但如果着眼数据背后的构成，海尔的转型已经带来了质变。根据青岛海尔8月11日发布的半年报，公司上半年净利润同比提升21.3%，公司经营活动产生的现金流量净额同比增长1051.95%。

　　从目前举措看，海尔从制造型企业转型为服务型企业的变革包括两方面内容：一是创新商业模式，以服务卖产品，以产品卖服务；二是通过成熟产品生产的尝试性外包，寻求打造“轻公司”。为此，海尔从2008年开始的组织结构颠覆工作已经进行了一年多。海尔的思路是将一个“正三角形”的组织倒转过来，变成“倒三角形”：员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导为员工提供支持。张瑞敏认为：“以前是管理者指挥员工，现在变成支持员工满足用户需求，管理者和员工都听用户的指挥，这是巨大的不同。”

　　商业模式创新方面，围绕“零库存下的即需即供”，海尔在空调、厨具等领域都在实行从卖产品到卖方案的转变。这意味着，如果客户要某个产品，企业可以马上提供，如果不要，企业不会形成库存。根据公布的数据，中国企业的平均库存天数大概是35天，海尔的库存天数已经降到5天。支撑起这一模式的是海尔正在探索的“虚实网结合”。所谓“虚网”就是互联网；所谓“实网”就是“最后一公里”，比如在参与“家电下乡”时，海尔建设的是“销售到村”的营销网、“送货上门”的物流网、“服务到户”的服务网。通过“虚实网结合”获得的领先优势，在“家电下乡”政策的激励下，一些想开拓农村市场的竞争对手也不得不把在农村的销售委托给海尔。

　　围绕着轻公司策略，海尔希望实现对全球供应链资源和用户资源的整合，其中包括生产制造。按照年初张瑞敏接受《金融时报》采访时的说法，海尔的战略将是进行越来越多的外包。报道称，海尔正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈，以便使该公司能够专注于自身产品的开发与营销。

　　就在10月28日，青岛海尔的股权激励方案终于开始实施，包括董事、高级管理人员、公司及子公司核心技术业务人员共48人获得了1743万股的首期股票期权。但方案确定的18%年均净利润增长，意味着4年后公司的净利润增幅至少要达到72%。虽然有提高利润率的冲动，但海尔的变革并不是一件轻松的事。多年以来，成本优势一直是中国制造业放之四海的最有力武器，海尔从制造业向服务业的转型将对此增长模式造成巨大冲击。

　　从大规模制造到大规模定制

　　对中国企业来讲是非常大的挑战

　　——专访海尔集团CEO张瑞敏

　　《商务周刊》：海尔已经进行一年多组织结构颠覆工作，如何把这种变化所蕴含的思想变革落实到每一个员工身上？目前可以看到的变化有哪些？

　　张瑞敏：基于“倒三角”组织结构，海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线，面向市场建立了一个个“自主经营体”，并且制定了相应的激励机制，海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工，“单”就是有第一竞争力的市场目标，单越高、酬越高，以此激励员工自主经营。

　　人有了活力，市场就能增值。在应对这次金融危机中，海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门，有一个面向农村市场的“家电下乡经营体”，一线经理深入农村几个月，准确了解需求后，倒逼管理者提供研发资源，为农民设计了一系列新产品：停电两天不化冻的冰箱；没有自来水也能使用的洗衣机；能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电，等等。在海外市场，海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了双赢，2008年海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍，2009年继续保持良性发展。

　　《商务周刊》：现在支撑起海尔商业模式变革的核心是信息化，围绕着“虚实网结合”，您的具体思路是什么？

　　张瑞敏：现在，不少企业的信息化有一个非常大的误区，就是在管理上还没有做到以用户为中心，就要求做信息化。海尔的信息化也费过周折。比如库存问题，以前我们做信息化的流程时，库存没有得到很好解决；现在我们提出“零库存下的即需即供”管理模式，本质是全流程的再造。这个过程其实很痛苦，我们的销售也受到一定影响，但咬着牙坚持，把全流程的信息化做起来了。现在海尔生产线上的产品生产出来后不是放在仓库里，而直接就是用户要的产品。我们的企业信息化就是从这里切入，是以用户为中心的。

　　接下来就是要提升到“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。由此，海尔要做的是怎样从制造型企业转化为服务型企业。

　　《商务周刊》：对于从卖产品到卖服务的转变，您认为海尔的优势是什么？如何判断整个家电行业的未来趋势？

　　张瑞敏：海尔转型为服务引领下的制造业，一方面是外部的互联网给我们提供了实现与用户零距离的条件；另一方面，海尔经过再造，从“企业的信息化”逐步提升到了“信息化的企业”。管理畅销书《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点：“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。所谓低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造很容易做到低成本，而大规模定制，虽然是大规模，但要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

　　联想：“主人”回归

　　□ 记者 冯禹丁

　　联想集团似已经以“加速度”走出了亏损的泥潭。截至9月30日的第二季度，联想营业额达到40.99亿美元，期内净利5308万美元，每股收益0.59美元。而之前的一个季度，联想集团的总销售额约为34.57亿美元，亏损1600万美元。

　　此前的2008年，由于联想是同行业中发货量增长最低的一线企业，业内人士预计联想能在2010年扭亏就不错了。柳传志在2月份重新担任联想集团董事长时也曾说过“给联想留出3年时间”，后来改为“1年内看联想的表现”，而在10月份柳传志出席上海某论坛时表示，这一年见分晓应该是明年的4月1日见分晓，而且还可能会再提前见分晓。

　　仅仅1个月之后，联想便扭亏为盈，这一速度和当初联想收购IBM PC业务后半年内宣布赢利，以及宣布2008/09财年第四季度巨亏2.64亿美元一样，恐怕是大多数人都难以料到的。

　　从财务数字上看，联想二季度赢利的一个重要组成是卖掉金山软件股份获得的3868.8万美金。如果减去这笔一次性收入，联想的税前运营利润为3972万美元，相应的，扣除一次性收入后的联想该季净利润为1439.4万美元。

　　但仅从PC业务层面，联想的表现的确也有起色。二季度联想集团综合销售额同比减少5%，但与上季度相比环比上升了19%。由于西欧和北美商用PC的市场需求持续疲软，联想在成熟市场第二季度的销量较去年同期仅上升0.4%。总体来看，在成熟市场联想的亏损从上季度的3700万美元略降至3500万美元。

　　重大的改观还是在中国和新兴市场。二季度联想在新兴市场的综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%，亏损由上季度的3200万美元下降为2200万美元。根据地中国市场为联想贡献了49%的销售额，总销量同比上升28%，销售额同比增长9%，19.93亿美元的营收和9500万美元的赢利完全冲销了海外市场的亏损，继续扮演着中流砥柱的角色。

　　今年的家电下乡无疑是联想中国区业绩的重要支撑之一。商务部公布的数据显示，今年上半年联想在“电脑下乡”活动中共销售电脑48374台，销售额为1.61亿元，以销售额计算占“电脑下乡”43.97%的份额，远远超过第二名海尔的27.75%。但值得注意的是，联想中国的运营利润降到了5年来几乎最低的水平，仅为4.77%，略高于金融危机最烈时的4.64%，整个上半财年的毛利润率从上年同期的13.7%下降到了10.8%。这显示出联想在中国的销售价格下降，面临的竞争极其激烈。

　　联想的扭亏当然有金融危机逐渐消退、全球电脑市场开始回暖的外部因素：全球PC出货量上升了2.3%（IDC数据），中国PC市场结束了连续两个季度的负增长。但联想自今年年初的重组、削减成本，重拳出击消费和新兴市场，先谋求市场份额再图利润的战略转型，也取得了相应效果，这一点从其表现优于市场平均水平可以看出。IDC的数据显示，上个季度，联想全球的销量增长了18.2%，在中国内地之外的新兴市场销量取得了10%的增长，而整个行业同比下降了8%。

　　随着经济的近一步转暖，以及口碑不错的Windows 7上市带动的PC升级潮，不出意外的话，可以初步判断联想下一季度的业绩会继续呈现升势，难怪老帅柳传志面对“联想最糟糕的时候是否已经过去”的提问时，回答是“那当然”。

　　在二季度的业绩报告会上，柳传志表示，2月份他复出联想集团董事长、杨元庆重新出任CEO之后，对于如何改变亏损的境况就已经心中有数了。“既使当时困难很多，但我们也有办法去做，知道怎么做。”他不仅高度评价了联想COO罗里·里德“在执行上帮助元庆把每件事落实”，而且盛赞从微软跳槽而来的人力资源总监KEN，“这个人很聪明，企业文化工作做的让我非常满意”。

　　柳传志在谈及联想管理风格的变化时说，原来联想研发一款产品的周期是18个月，现在只要5个月。他进一步指出：“原来虽然是二三十人的大班子，真正谈事的是CEO（指阿梅里奥）和主管两三个人商量，然后二三十人商量的时候就问你同意不同意——基本都是同意，因为没有细研究；现在是挑出8个人，比如研究激励问题、文化问题不光是KEN负责，其他人也参与讨论。”

　　柳传志认为，目前联想第一步已经迈上去了，下面还将有第二步台阶。他希望联想在变化飞快的PC行业里有突破性的举动和突破性的产品。“移动互联网时代的到来也意味着要创新了。”为了打好这第二阶段的仗，联想接下来会在还没准备好的地方，比如IT系统，积极投入财力和人力进行建设。同时，他与联想CFO黄伟明均表示，联想在积极寻找合适的时机回归A股。

　　“从根本上讲联想是一个有主人的公司，有主人和没有主人是不一样的。”柳传志说。

　　“PC行业又到要发生大变化的时候了”

　　——专访联想集团董事长柳传志

　　《商务周刊》：在您看来，联想集团从年初到现在的变革，它内部在哪些方面发生了变化？

　　柳传志：比如在联想集团和联想控股直属的企业其实一直以来都把求实作为公司文化的重要一点，这就包括了说到做到，意思是把想要做的事提出来，重大的事情先务虚后务实，根据目标制定战略，再分步骤执行。执行包括具体谁来负责，用什么样的组织架构，怎么检查，都想好，做的时候不断观察调整。这都是以前老联想的方法。

　　到了国际上以后，国际团队和CEO的工作方式不是这样。比如CEO本人和主管领导两个人基本就把这个事定了，其他的人不知道，然后很简单的说yes or no，执行的时候做不到。5年当中也确实发生了一些问题，慢慢的管理层向董事会汇报的我不敢信，汇报了以后做不到，你如果不懂就会被蒙。

　　元庆上来之后恢复了以前这套东西，会不会受到欢迎？结论是肯定的。元庆刚上来时国际董事们关心两个问题，一个是国际的管理层和骨干会不会留下；第二个是服不服。事实证明全留下了，而且工作上神采飞扬，积极性很高。每个人有职有权，过去主要权力还是在CEO手里，现在一个班子里大家有各自的权力，元庆的威信非常强。现在消费类市场和新兴市场做得相当出色，呈两位数的增长。我觉得转折点就是人的因素。

　　《商务周刊》：PC行业这几年发生了很大的变化，联想下一步发展是更注重市场份额还是提高利润率？联想未来的方向是沿着继续PC往前走吗，还有没有多元化的想法？

　　柳传志：我相信在消费类产品市场，除了中国以外的地区，联想首先会占地盘，尤其是在新兴市场和成熟市场；在中国是既保市场份额又要利润率。联想应该还是沿着本行业，期待在PC行业里有新的产品方面的突破。我们希望能够在世界上电脑行业的地位有所上升，我预感这个行业又到了要发生大变化的时候了，可能是因为移动互联网的出现，互联网上精彩的内容仅仅限于笔记本表达还不够方便。移动互联网的出现又会使操作系统和CPU都会打破过去的垄断，我们时刻要准备在这个时候显身手，希望元庆他们能在这方面有所突破。不仅仅是在电脑行业里的位置要往上提，而且还要有突破性的举动、突破性的产品。

　　《商务周刊》：这次金融危机导致关系型市场大幅萎缩，接下来联想会否重新发力夺回失去的国际市场份额？

　　柳传志：正在积极准备，当然我们也有还没准备好的地方，比如IT系统在比较长的时间内是一个软肋，过去没有真正积极地建设，如果不进行调整和完善的话，这块软肋会让我们在竞争中吃亏。现在任命了得力的人，董事会也批了钱准备建。

　　为什么我坚信联想一定会起来呢？因为联想是个真正有主人的公司，有主人和没有主人是不一样的。大部分国际公司都是职业经理人当家，这些公司有一个特点就是董事都是独立董事，CEO是从外面请的职业经理人，谁还替公司设立长远的愿景？这样公司就会做出很多短期行为。联想恰恰是一个有主人的公司，所以我们会为了达到长期的目标分任务阶段，会坚忍不拔一步步的实现，希望投资人对我们的业务有充分的理解。

　　IBM：再次“智慧” 转向

　　□ 记者 冯禹丁

　　当今年2月IBM在新春策略发布会上热谈“智慧的地球”（Smart Planet）时，有听众当场指出“智慧的地球”其实就是信息化＋电子商务＋云计算的“新瓶装旧酒”，更多人在怀疑这个庞大而飘渺的概念何时才能落地。IBM回应到，“智慧的地球”决不只是IBM一家之事，而是需要各个产业合作伙伴乃至政府群策群力的理想事业；同时，“这一理念事实上是可以实施出来的”。

　　到年底，IBM已经在中国发布了多个“智慧的地球”相关案例。最新的是11月21日，IBM与新奥集团签署了一揽子战略合作协议，双方合作包括三部分：IBM将向新奥集团基于节能减排的能源服务业务进行战略投资；双方成立基于实现智能能源和智慧城市的信息技术公司；IBM成为新奥转型进程中的信息技术战略服务伙伴。“此次战略合作可以说是IBM在中国有史以来最大规模的商业合作之一。”IBM全球高级副总裁罗睿兰表示。

　　新奥集团总裁王瑛介绍，中国在发展大规模的产业集群过程中，产生了大量急需解决的高耗能和高污染的环境问题，而新奥能源服务是为城市区域和园区量身提供整体能源解决方案，旨在提高能效和最终达到节能减排目标。其运营模式包括方案的规划和设计、工程技术总包、智能平台运营以及供能和用能方式改变过程中的技术服务等。提供智能能源服务所需建立的IT技术平台由IBM和新奥共同打造，共同推动智慧城市的落地。

　　今年，IBM智慧城市项目还在全球多个城市落地，比如在中国为无锡（国家）软件园（iPark）打造了“盘古天地软件服务创新孵化平台”。9月25日，IBM与东营市政府共同签署“黄河三角洲云计算中心战略合作协议”，助其打造“石油之城、数字之城和生态之城”。

　　在智慧医疗方面，3月IBM宣布为广东省中医院创建一整套新的医疗信息共享和分析系统，这个名为CHAS（医疗和健康记录分析和共享）的系统，旨在帮助实现包含中西医临床数据的电子病历信息共享；智慧交通领域，2月，广州市地下铁道总公司宣布与IBM公司就广州地铁一体化资产管理信息平台（IAM）一期建设的一体化资产平台建设项目进行全面合作。

　　如今，IBM大中华区研发中心还储备着智能公共交通解决方案、城市智能应急预案系统、水环境管理BI与系统仿真、食品安全管理与分析平台、电子健康档案（EHR）、EagleEye商业智能情报系统 、绿色数据中心、智能电网、云计算等数十个“智慧的地球”项目。今年4月，IBM成立了4000人的新部门“商业分析和优化服务部”。在中国，IBM于8月3日在北京成立了“IBM中国分析决策创新中心”，作为其全球分析决策创新中心网络的一部分，解决全球尤其是中国市场对于先进分析能力不断增长的需求。

　　在“尚未智慧的地球”与“智慧的地球”之间，潜藏着巨大的金矿。去年以来，IBM的主要业务收入呈下降趋势，但利润和利润率却不断上升，其面向智慧地球解决方案、云计算和高级业务分析的转型，使它再次向令竞争对手艳羡的高附加值市场迁徙。今年第二季度，IBM营业收入虽下降了13%，净利润同比却增长了12%，每股利润更是创下了该公司历史上的单季新高。其中软件业务营收下降7%，但税前利润增长达到32%；全球服务业务营收下降12%，税前利润上升了23%。由于服务和软件利润率的提高，IBM二季度的毛利率为45.5%，高于去年同期的43.2%。

　　截至9月底的第三季度，IBM净收入32亿美元，增长14%，净利润率13.6%，上升2.5个百分点；税前收入利润率达到18.6%，上升3.2个百分点。其中软件税前利润率32.1%，上升6.2个百分点，虽收入同比下降3%，利润却增长21%；服务税前利润率14.9%，增长2.4个百分点，虽收入同比下降7%，但利润增长11%。

　　通过“智慧的地球”，人们能隐约感觉到IBM的重心又发生了一些改变，似乎不再是IT服务，而是一种有机综合的能力。其来源有三方面，一是作为一家高科技公司在IT软硬件技术方面的领先优势；二是作为一家耕耘多年的咨询服务公司对于多个行业的深入研究和深刻理解；三是IBM在数理统计分析、运筹学、拓扑学等基础科学方面的深厚积累。蓝色巨人正是凭借将这三个维度上的能力“三剑合璧”，得以打造在当今世界独一无二的业务模式。

　　“‘智慧地球’的创新源泉是客户”

　　——专访IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理王阳

　　《商务周刊》：IBM今年提出的“智慧的地球”听上去似乎过于宏大和前瞻，很多人觉得更像是一种概念的炒作，您怎么看？

　　王阳：对于我们提出“智慧的地球”，其实不是说是IBM的事情，也不是靠IBM就能有智慧的地球，而是我们看到技术发展到今天，必须要这么做。像以往IBM提出的IT发展的方向，比如电子商务，都是我们根深蒂固地了解现实发展的趋势之后提出来的。否则一个公司提出一个理念，别的公司不认可，或者我们的用户并不认可，我们花再多的钱也没有用。归根到底我们讲的是三个“I”（物联Instrumented、互联Interconnected、洞察Intelligent）。世界是可量化的，一切都数字化了，一切都可以被感知，确实是这样。一个企业怎么智慧运作，我们可以提供一些工具，让人们更加智慧，让人们之间有协作的工具，让数据能够流通起来，让每个人都有洞察力，让流程也能够动态地根据外界情况的变化、市场客户的变化而变化。而且我们在全球已经有很多Smarter Planet案例，有10多个可以拿出来讲的实实在在的例子。

　　《商务周刊》：推出这一理念之后，IBM的客户是否能理解和接受？

　　王阳：这方面我们和合作伙伴、政府的沟通越来越深入，大家达成了一些共识。通过我们的案例，政府、行业、企业能够更加容易和深入地理解“智慧的地球”，而且已经有一些先行者。我们最顶尖的客户到中国来，和中国的客户越来越贴近，他们也能够亲耳听到这些客户的反馈。在应用当中我们跟客户紧密结合，客户是我们最重要的创新源泉。中国的企业没有包袱，他们敢于创新，听到中国客户的心声，我们就会更加有决心、放手地去开发有中国特色的解决方案。

　　IBM的想法是，我们在中国的开发中心能够把产品做得更加契合中国用户的需求，帮助他们成长，走向全球。那么如何把我们的产品做得和行业更加贴切？我们成立了行业解决方案中心。像医疗行业解决方案实验室，在中国医改政策刚刚发布的第二天，我们就成立了医疗行业解决方案实验室。通过在每一个行业发布智慧解决方案，我们就能最终实现智慧的地球这个愿景。

　　《商务周刊》：目前IBM中国开发中心在IBM全球研发力量中居于什么样的地位？

　　王阳：IBM在中国的开发团队，其实是在全球开发团队中不可分开的一个组成部分。我们在全球有5万名开发人员，超过80个实验室在全球分布。我除了是大中华区研发中心的负责人，还包括北亚太区，也就是说日本、韩国、新加坡这类实验室也在我的管辖之内。中国的开发中心1999年成立，刚满10周年，已经有超过5000名的开发人员。我们以中国的人才为本，以中国创造来服务全球。软件方面我们在中国有5大产品开发，也就是说IBM所有的5大核心软件的产品都在这个开发实验室里，我们还有很多新兴技术学院、行业解决方案、合作伙伴能力培养的中心、基于实验室服务的中心等。

　　宝洁：以网络带动开放式创新

　　□ 记者 陈楠

　　今年1月23日美国知名互联网统计公司comScore的一份报告显示，截至2008年12月，全球互联网用户总数突破10亿。全球每6.5个人中就有一个是网民，把互联网当作企业的推广平台已显得大材小用。作为全球最大的日用消费品公司，宝洁正在把网络引入企业运营的核心区。

　　“宝洁在践行开放式创新的过程中成为了400多个知名企业的合作伙伴，现在我们希望借助网络的力量成为每一个发明者、研发机构和中小企业的首选创新伙伴。”宝洁公司亚太区研发总裁阿尔·梅因格特（Al Maingot）对《商务周刊》说，随着开放式创新的逐步推进，宝洁希望借助网络的力量将合作平台延伸至每一个人的身边。

　　宝洁前任CEO雷富礼于2001年提出开放式创新，即在研发部旗下建立“联系与发展”（Connect＋Develop，简称联发）部门，与供应商、大学和研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品。

　　在起初的5、6年里，通过外部业务开发机构（EBD）等部门与外部150余万相关行业从业者的互动，雷富礼提出的“到2010年宝洁50％的产品创新内容来源于外部”的目标，在2006年即已实现。在此过程中，宝洁还曾借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive匿名发布技术需求，或者出售内部研发成功但未能投产的技术。

　　2004年品客薯片即将面世，但在其上印制图案的技术仍没有找到。宝洁将这一技术需求匿名发布在了InnoCentive上。几个月的时间里，宝洁收到了众多方案，其中来自意大利博洛尼亚地区一位大学教授的喷墨打印方法，因为能够在蛋糕上打出可食用的花色图案而中选。

　　宝洁在其中看到了一个商业趋势——个人以及网络在创新中将扮演越来越重要的角色，因此2007年8月22日推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成。“宝洁业务涉及很多品类，经常会剥离出很多技术、商标等知识产权。我们把这些放在创新资产列表里，比如一些从事治疗骨质疏松症药品的企业就可以在上面找到想要的技术。”宝洁公司大中华区联发部门经理金浩芳说。

　　宝洁的EBD主要负责编制需求列表。金浩芳介绍：“他们从研发部门拿到需求，再到每个研发副总裁那里讨论，找出最重要的前几个，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。”

　　在运行的18个月里，宝洁联发网站共收到了3700多个方案，但来自中国的只有24个，宝洁将原因归结为非母语网站对中国、日本等研发活跃国家的吸引力有限。“亚太地区有大量的消费者，对教育的重视程度也使得这里有众多的科研机构和人员，也就是潜在的发明者。再加上大量富有活力的中小企业以及政府对创新的鼎力支持，亚洲是宝洁很重要的联发基地。”宝洁公司亚太区联发总监埃西·恰特吉（Ashish Chatterjee）告诉《商务周刊》，“我们希望成为这些人的合作伙伴，为世界带来更好的产品，那么在亚太区设立本土语言的联发网站势在必行。”

　　2009年3月，宝洁在中国、日本同时开设了中文和日文的联发网站。到目前为止，中文网站共收到了230个方案，其中10％经过了本地初级筛选，并有5％进入了全球评估体系。金浩芳表示：“这个成绩在全球都是非常不错的。”

　　不断追逐更高的目标

　　——专访宝洁北京技术中心总经理许友年

　　《商务周刊》：自2000年企业出现危机后，宝洁内部是如何决策从底层市场调研直至核心部门——研发实验室逐级逐步对外开放的？现在是否已经达到了宝洁计划的开放程度？我们知道，在打开实验室的过程中，很多人都对当时的总裁雷富礼的大胆提议提出了质疑，现在再回首，人们对当时的改变又有了怎样的评价？

　　许友年：事实上，宝洁的决策都是基于我们已有的数据和外部环境的变化以及学习自己所属行业或其他行业的优秀创新企业而适时制定的。在1999年的时候，宝洁全面评估了自己的创新效率，即过去10年新产品推出的速度和数量，同时也意识到互联网在科技研发中扮演的越来越重要的角色，学习了IBM的知识产权外溢交易等等模式。由此，公司才提出了“联系＋发展”（Connect+Delelop）的模式。一旦这个模式被确立，目标就明确了，相应的资源也得到了匹配，比如在不同区域间进行人员配置、内部相应的实践社区的建立等等。

　　至于我们是否达到了计划的开放程度，其实我们的计划是动态的。当我们达到了预定的50%的目标之后，我们就设定了更高、更有挑战性的目标。从这个层面讲，我们还没有达到计划的开放程度，因为现在的目标更高了。至于人们的评价，我想“联发”作为现在公司的主要创新战略之一，就已经对雷富礼做出了一个高度的评价，具体的细节可以从《游戏颠覆者》里找到。

　　《商务周刊》：“联系＋发展”（C＋D）是从属于宝洁研发部门的，而与之平行的EBD（外部业务开发机构）以前的任务是作为宝洁的商业猎头，在世界各地寻找合适的商业合作伙伴，现在随着宝洁内部逐渐的对外开放，这两个部门之间是否存在竞争？

　　许友年：其实，以我个人的看法，这两个部门之间是互补的关系而非竞争的关系。C＋D更注重技术创新，而EDB更注重商业创新，两者实际上是互相依附的。实际上，不管C＋D也好，EBD也好，我们可以把它们看成是一个“泛C＋D”的架构，因为合作的对象都是外界的伙伴。

　　《商务周刊》：关于“联系＋发展”，除了开创网站，宝洁还会通过哪些模式来做？

　　许友年：依据外界联发对象的不同，我们将会有多种多样的模式。比如跟高校会有相应的合作模式，跟现有的大供应商也会有相应的通道，与其他外部协同者的关系可以以此类推。

　　《商务周刊》：除了“联系＋发展”，宝洁内部是否还计划向外开放更多的部门？

　　许友年：其实公司一直希望能形成一种C＋D的文化，每个部门的每个个人都以C＋D为己任，将C＋D 贯穿到自己每一天的工作中去，这样势必会大大提高公司的整体创新效率。现在之所以有我们C＋D这样的部门，其实是寄希望我们能起到种子的作用，将C＋D的文化带入到人们的日常研发中去。简短地说，我们其实是公司的C＋D的DNA。

　　陶氏化学：加速变革的一年

　　□ 记者 王强

　　11月初，中国大部分地区已是寒冬，陶氏化学公司董事长兼CEO利伟诚再次来到中国，参加在陕西榆林举行的神华陶氏榆林循环经济煤炭综合利用项目的奠基仪式。

　　这一计划耗资巨大的煤化工项目一直备受瞩目，随着该项目的奠基，双方开始启动项目的审批流程。《商务周刊》从陶氏获悉，双方已选定榆神煤化学工业园作为该一体化化工项目的场址，目前，双方正在积极准备该项目其他各方面的30余个支持性文件，并将尽快提交国家有关部门进行审批。

　　在11月3日的奠基仪式上，利伟诚难掩兴奋：“陶氏目前正在向利润增长型企业转型，并已取得良好成效，这一项目符合我们在中国这样的高增长地区进行投资的战略。”

　　2009年是陶氏化学公司加速变革的一年，外界注意到，虽然几经波折，但陶氏变革的脚步基本按照利伟诚设计的战略规划推进，并初步显示出积极的效果。这家百年化学公司变得更轻快起来。

　　今年4月，陶氏化学最终完成了对全球领先的特殊材料制造商罗门哈斯的收购，利伟诚希望陶氏向功能化学品和特殊化学品业务倾斜的增长战略有了一个成功的开始，随后，陶氏成立了高新材料事业部这一多元化业务部门，以顺利完成对罗门哈斯的无缝整合。

　　整合之初，利伟诚预期，新成立的高新材料事业部将为陶氏每年节约出13亿美元的巨大成本协同优势。让他感到高兴的是，整合罗门哈斯6个月时间，就超额完成了他当初希望用12个月设定的目标，陶氏提供给本刊的数据是成本协同优势目标已完成110%以上。

　　同时，陶氏目前已基本还清了当时用于收购罗门哈斯的过桥贷款。“这不仅提高了公司在财务上的灵活性，也进一步实现了资产负债表的去杠杆化。”利伟诚说。

　　变革的努力开始在财务报表上反映出来，不久前公布的今年第三季度业绩报告显示，陶氏本季每股收益0.63美元。陶氏称，这一业绩一方面源于价格的环比增长，另一方面得益于电子和特种材料、涂料和基础设施（高新材料）、功能产品和功能系统销量的增长，以及公司为削减成本和实现收购带来的协同优势而采取的措施。

　　“陶氏已开始受益于对罗门哈斯的顺利整合，以及我们为加快重组和实现成本协同优势而采取的果断措施。”利伟诚称。

　　对中国市场高增长能力的看好，也正是陶氏加快榆林煤化工项目进展的推动力。这一大型项目一旦进入生产阶段，将在很大程度上减轻陶氏在中国市场上对于石油的依赖。利伟诚认为，全球石油价格未来仍会持续上涨，如何缓解油价上涨对利润的冲击，一直是利伟诚始终在考虑的重点。

　　今年6月初，陶氏亚太区全新的业务和创新基地——上海陶氏中心正式投入运营，这也是陶氏变革战略中的重要一环。这里包括世界一流的研发中心以及陶氏多个业务和职能部门的亚太区总部，还包括一个客户创新中心。目前，陶氏上海中心已经成为支持公司全球运营的重要平台，数百名科研人员工作在60多个世界领先的实验室里，每天就建筑、汽车、健康和个人护理等与人类息息相关的领域进行着高效率的开发创新活动。在很多情况下，这些研发创新活动都有客户方面的参与，供应商与客户之间传统的边界正在打破，双方试图在新的商业环境下创造一种协同效应——这使得客户服务不同于以往任何时候，客户自己也成为陶氏服务支持系统的一部分。

　　然而利伟诚不敢大意，他认为，美国经济开始呈现缓慢而小幅度的复苏，但失业率将继续拖累消费者支出。因此，陶氏2009/2010年运营计划不能寄望于市场环境出现实质性的改善，陶氏会依然密切关注成本、资本和现金流管理等在自己控制范围内的因素。

　　利伟诚坚信前景是光明的，他说：“展望未来，我们将继续全力以赴地管理业务，同时坚信我们一定能将陶氏建设成为一家收益增长型公司。”

　　三星电子：以绿色践领先

　　□ 记者 张娅

　　11月2日，三星电子在位于韩国汉城的公司大楼迎来了成立40周年的庆典。活动上，三星发布vision2020“畅想世界、创新未来”（Inpspire the World，Create the Future），同时制定了新的目标，包括在2020年实现销售额4000亿美元，并跻身全球十强企业。成为绿色环保前列企业也是三星面向2020的重大目标之一，在近几年节能环保从企业的公关层面延伸到商业领域的过程中，电子消费领域的环保技术革命远早于其他行业。挥舞着创新大旗的三星自然不甘人后。

　　早在1996年，三星即宣布“绿色战略”，以实现生产工程和产品的绿色化为目标。2008年4月3日，三星又发布绿色经营战略，宣布将通过经营绿色化、产品绿色化、事业绿色化及地区社会绿色化等全方位地体现“绿色三星”战略。今年7月20日，三星进一步提出“Planet First（地球优先）”计划，投资42.9亿美元开发环保产品，并树立了到2013年的三星中长期环境战略。

　　作为“2013年生态管理”计划的一部分，三星制定出4项核心的绿色管理目标，包括：将生产设备所产生的以销售量划分的温室气体排放量降低50%；在通往2013年的5年中，降低所有产品所产生的全部间接温室气体排放量8400万吨；保证三星产品100%环保，并超过全球生态标志标准；对各类生态管理措施投资5.4万亿韩元，并提升与供应商和合作者之间的绿色合作关系。

　　由于三星目前有90%的产品在中国生产，三星的绿色战略在很大程度上都依赖于在中国的执行程度。同时，中国已经成为三星在全球的第二大市场，并正在逐步成为其整个国际市场的核心。按照中国三星总裁朴根熙的说法，目前全球五大电子产品制造商都已经将中国作为未来发展的焦点，“未来5年，谁赢得中国，谁就能够赢得世界。至少在消费类电子产品的竞争上是这样”。

　　同样从2008年4月开始，中国三星的北京总部就设立了绿色推进本部，在所有公司和工厂内成立了绿色经营的推进组织。除了推进相应的绿色计划外，身兼绿色推进本部部长的中国三星人事副总裁李硕明对《商务周刊》强调，三星还在中国所有的下属公司中开展了“大 1元活动”，通过关掉不必要的电源、节约办公用品、引进高效率设备、保持室内标准温度等多种方法节约能源。“以后我们还会继续研究节约能源项目，努力实现无公害、无灾害工厂。”李硕明说。

　　三星的努力已经有所收获。除了被纳入到道琼斯全球持续能力指数(Dow Jones Sustainability Index)之外，今年9月份，三星又被非营利组织CDP(Carbon Disclosure Project，碳信息披露项目)评选为2008年应对气候变化的全球500强企业第10名。三星是唯一入选的亚洲企业，而IT企业中全球也仅有4家列入名单。

　　最新消息显示，在11月份由中国电子商会主办的“2009年中国LED电视消费者测评结果发布”会上，三星电视凭借旗下产品——UA46B8000XF的优异节能环保表现获得了“绿色环保LED奖”。此前一周，三星还刚刚斩获了“中国节能平板电视推荐产品奖”。

　　李硕明透露，为了实现减排目标，接下来三星LCD和半导体生产线将使用PFC和SF6节能技术，并加强能量消耗管理系统的使用。从明年开始，产品部门还将通过运营亲环境产品等级制度，在产品开发阶段即开始事先判断此产品是否符合公司的亲环境基准。

　　现在已很少有人会怀疑三星实现梦想的能力。1999年三星成立30周年之际，曾经宣布10年后的目标是销售额突破100万亿韩元，成为全球IT三强企业。三星成功实现了这一目标。去年第四季度，三星受金融危机的冲击首次出现季度亏损。而根据2009财年第三季度报告，三星的销售额和净利润就又创下历史新高。摩根士丹利的分析报告指出，三星全部的业务现在几乎都已处于复苏阶段，这将对其持续赢利增长起到支撑作用。

　　三星的目光当然不会局限于2013年。三星电子CEO李润雨在40周年庆典的致词中高呼，“让我们向成为百年超一流企业的新目标挑战。”考虑到不可逆转的电子产品节能环保洪流，在通往未来的道路上，变得更“绿”才是三星梦想照进现实的最有利武器。

　　能够最大限度实现

　　节能环保的企业将会受到注目

　　——专访中国三星副总裁、绿色推进本部部长李硕明

　　《商务周刊》：从绿色经营到绿色管理，三星电子在应对全球环境变化上的力度越来越大，目标也越来越宏伟。您如何理解“绿金”对于三星的意义？

　　李硕明：随着低碳经济和相关新规则的不断颁布，以及市场环境的变化，预计会出现更多更好的相关企业加大这方面的技术开发力度和市场开发投入。新规则中包括加强产品能源效率、再生新能源的供给以及采购气体排放量等内容。由此，市场会出现高效率能源产品、太阳光伏电池和碳排放交易所等新兴行业。另外，消费者对于气候变化带来危害的意识日见加深，也使得他们对亲环境产品的要求不断增加。

　　根据这一变化，产品竞争要素中除了性能、价格和设计以外，产品的亲环境特征也将受到重视。因此，能够最大限度减少二氧化碳排放量、制造出高效率能源产品和提供具有竞争力的再生新能源的企业将会受到注目。

　　《商务周刊》：在消费电子领域，您如何判断节能环保的未来趋势？三星所面临的挑战是什么？

　　李硕明：在消费电子领域里，低碳经济的推行主要反映在节能产品方面。目前消费者对这方面的要求在逐步增加。因此，包括三星在内的所有电子产品制造业都开始推出相应的节能产品，以及利用太阳光电子、生物工程塑料等新技术的产品。同时，半导体、LCD板等电子部件产业因为有大量的温室气体排出，引进此方面的改善设备也会是一种趋势。

　　随着消费者对低碳产品要求的增加，以及企业在努力打造独具匠心的产品的同时越来越注重品牌形象的宣传，不难看出，以后消费电子厂商在节能环保领域的竞争将会越来越激烈。

　　《商务周刊》：现在所有的电子企业都希望在环保上有所建树，三星希望在2013年成为领先的环保企业，接下来的几年准备如何打造这种优势？是否有针对中国市场的发展规划？

　　李硕明：“2013年生态管理”是三星树立的中长期发展战略。为了达到减排目标和产品环保要求，我们需要培养更多的专业人员，并通过成果分析及专业评价机关的认证对外发行报告书。另外，中国三星也会积极响应中国的碳税制度的开展。当然，在继续开发更多的节能环保产品的同时，三星也会注重生产制造过程中的节能环保，从而成为中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会。

　　永业：打通18亿亩耕地

　　到几亿张餐桌的“高速公路”

　　□ 记者 吴金勇

　　11月，罕见的大雪覆盖了华北、西北和华中。中国有句俗话：“瑞雪兆丰年”，在这样好兆头的季节里，数以亿计的中国农民也早早开始为明年的春耕做准备。数千年在中国广袤的土地无数次重复上演的这一幕，在这个冬天，第一次牵动了大洋彼岸的资本市场。

　　11月16日，永业国际（YONG.Nasdaq）向挑剔的美国投资者交上了一份令人满意的答卷——2009年第三财季收入同比增长60.9%，达到了2930万美元；毛利润同比增长77.5%至1580万美元。

　　“说实话，这样的业绩对永业来说并不算高，因为中国的农村市场潜力巨大。”永业集团董事长吴子申雄心勃勃地对《商务周刊》表示，“未来独具特色的永业农业模式将更大程度地撬动这一市场。”在登陆纳斯达克主板市场一个月后，即2009年10月，永业集团就对外公布了2010—2012年战略计划，当时吴子申指出，未来3年公司每年都将至少实现50％的增长。

　　吴子申的信心主要来自两个方面，其一是公司目前的当家产品生命素，其二则是他们正在构建的双向产销并可扩展升级的营销体系。前者是永业现在的现金牛，后者则寄托了这家以推动中国新农村现代化建设为己任的农业公司成就大场面的愿景。

　　生命素是永业研发团队多年潜心研制、以中草药黄腐酸为主要原料的生物营养制剂。黄腐酸的分子结构中含有70种以上的无机物和微量元素，这些营养素能够提高作物活性细胞的抗逆能力及产量，并使其成长更为健康。它主要通过植物叶子吸收，并在8小时内发挥作用，核心功能是提高作物从土壤中摄入营养的能力。因此永业的品牌口号就是“农民要致富，种子、肥料、生命素。”

　　“今年4月，国务院就通过了《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划》，人均只有1.38亩耕地的中国，只有依靠科技创新的普及应用才能实现增长目标。”在吴子申看来，杂交、转基因等生物技术和化学肥料在中国未来农业发展中的地位仍然举足轻重。以化肥为例，过去30年，中国粮食年产从3000亿千克增长到现在的5000亿千克，与之相伴随的是化肥使用量增长了4.8倍。“但同时我们也应看到, 非有机的化肥推动型农业不可持续。永业生命素恰恰能够在少施化肥的情况下，使农作物更好地吸收空气和土地中的氮磷钾，促进有机农业在中国的健康发展。”吴子申补充说，“永业生命素”不仅可以提高产量、改善口味、缩短生产周期、延长储存周期，而且与农药复配，可以提高农药和肥料的利用率，降低农药残留。

　　就在大雪纷飞的11月，永业一个设在乡村的销售店一天就零售了2.53万瓶生命素，而这样的永业品牌零售店到9月底在全国达到7000家。吴子申说：“我们的未来三年战略中每年增长50%的业绩，正是基于这一强大需求，这是用生物技术对中国近几十年来形成的耕作传统的变革。”

　　永业的品牌销售店真正的名称是永业科技服务站，显然，与单纯的产品终端销售店不同，它承载了更多融技术推广和产品营销于一体的复合功能：首先是将永业的科技产品和专利技术提供给农民；其次，向农民普及农业技术知识，设立农技服务基金，扶持农业致富带头人；第三，为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导；第四，组织农民成立经济合作实体，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。

　　在中国，此前的农业产业化实践大多以失败告终，其中很重要的原因在于“企业＋农户”模式其实只是企业将农作物原材料的生产社会化给离散的农户，企业与农民之间是简单的定期“一手交钱一手交货”的买卖关系，但显然交易的两方力量并不均衡。永业希望构建的产业化是一条“从地头到餐桌”的全产业链。“有了分布在村庄田间地头的科技服务站这一窗口，我们不仅向农民提供生命素、化肥、农药等农资，还会出售由永业与农业科研院所共建的农业科技示范园提供的优秀种植技术，并同时与农民签订回购订单。回购的优质农产品，再由永业科技示范园统一运作，通过消费卡和城市社区店等途径到达城市消费者，等于是以社区支持农业。”吴子申解释道，“农民、科技服务站、农业科技示范区、城市社区店之间，就实现了双向产销和丰富的可扩展性。”

　　目前，永业已经建成北京北农科技示范园和内蒙古呼和浩特科技示范园这两家自有的农技示范园，合作示范园也增加到6家。这些园区集产品研发、试验示范、农业旅游观光、农业技术培训、优质农产品生产与供应、农业科技成果转化、高新技术产业孵化等多种功能于一体。

　　吴子申表示：“我们希望用我们的商业模式创新，从经济上打破制约中国三农问题的城乡二元结构，打造一条从18亿亩耕地到几亿张餐桌之间的‘高速公路’。”

　　“黑河基金的认可等于我们拿到世界级通行证”

　　——专访永业集团董事长吴子申

　　《商务周刊》：11月并不是农作物的生成期，这期间永业的“生命素”产品为什么销售还这么旺呢？

　　吴子申：按说现在是农资产品的销售淡季，但永业正是利用这个季节加大了为农民提供技术服务，比如科技下乡、文化下乡等活动，同时也采取了一些营销手段，这样才出现了一家农资店一天零售2.5万瓶永业生命素的业绩。这是一万亩地的用量，如果一亩实现增产增收40元，那么永业一个科技服务站一天就提供了帮农民增收400万元的可能。同时，这个店一天的收入也达到7.5万元。这就实现了经销商和农民共赢的局面，这也是永业营销模式的关键。

　　《商务周刊》：这些服务站是如何选择的，永业又是如何推广自己的营销模式的呢？

　　吴子申：按说有土地、有农民的地方就应该有我们服务站。永业发展的头7年，主要是在内蒙古打基础，2007年我们把总部搬到北京，2008年我们在美国打通了资本通路。这是永业大概的发展过程。去年我们见了1000多家服务站，主要分布在内蒙古、河北。这1000多家店都是用我们自己的钱、自己的人做出来的，目的就是检验我们的模式是否可行。可以说，永业的商业模式产生的过程就像一个科研项目似的，从小试到中试再到大规模推广，市场-实验室-市场-工厂-市场，这样的过程，永业花了7年时间。当我们发现我们确实打造成了一个经得起考验的组织和模式时，我们才会大规模推广。

　　在推广时，我们采用了逆向营销策略，就是先不销售，先树立样板。农民不听广告，我们要做给他看。永业首先在100户人家中选出4户来做样板田，然后用成功致富者的实例去带动其他农民。农民最关心能多赚多少钱，于是永业就提炼出来“一亩地投入40元增收400元”的公式，这样我们卖的就不是产品而是财富。当然这个过程和结果都需要永业带领农民共同验证，这是最难的，这也是许多企业在农村不能持续做下去的主要原因。农村充满了机会，但农民这个群体需要更多的时间和精力来说服。

　　《商务周刊》：也就是说，永业卖的不是产品，而是一个能够让农民致富的生产资料？

　　吴子申：可以这样说，我们的厂商与农民的关系，不是B2C，而是B2B。这个定位很重要。农户就是一个小企业，企业的最主要目的就是获利，企业主考虑最多的事就应该是怎样用最小的钱赚最大的钱。可以讲，农民买生命素的目的就是为了获得更多的钱。厂家、商家、客户共赢，这是永业商业模式设计的核心。我常说，商道的核心是人道，这条成功的路很漫长，现在许多人说永业成功了，其实永业还只是一个新生儿，要做的事太多了。中国有69万个村庄，永业现在才做了7000个。当然这事也不能急。

　　《商务周刊》：永业生命素强调解决食物链中动物、植物不健康的难题，从源头上确保食品安全和人类健康，这个目标能够实现的原理在哪？

　　吴子申：植物大都需要阳光、水和肥料，而肥料的主要是成份是氮、磷、钾。目前中国的化肥用量不小，但被植物有效吸收和利用的比率很低，大概只有20%－30%左右，余下的70％－80%都沉淀在土壤中形成板结，或者漂浮在空气中形成污染，漂浮在空气中的肥料会导致植物中产生致癌的亚酸类物质。这就形成了农民使用大量化肥，但植物所需的肥力却不足，同时作物中的有害物质也越积越多。

　　永业生命素的作用，是通过植物叶片来补充营养，同时它能解磷解钾，活化这些营养成份，把空气中漂浮的氮、磷、钾，通过耦合作用吸附在叶片上，并为作物所吸收。另一方面，永业生命素还促使作物根系发达，加强了作物对土壤中养分的吸收。这样，生命素就帮作物找回了丢掉的营养，也帮助消费者找回了健康。

　　1970年代之前，中国农民主要施用农家肥，它有质量但没产量；其后中国农业开始大量使用化肥，化肥像西药一样有速效功能，能快速提高产量，但它有毒素残留，还造成土壤板结，不能解决农作物生长的根本问题。而我们的永业生命素能解决根本问题。化肥加生命素，就像中西医结合一样。

　　《商务周刊》：在纳斯达克的公开信息中，我们看到，永业生命素可以使胡萝卜、芹菜产量提高25%,黄瓜提高22%，并且还能早上市11天，这些数据来源于哪里？提高增产增收的路径是什么？

　　吴子申：这些数据是我们通过8年时间，在实践中得来的结果，以前公司不具备人力、财力来系统统计，所以以前的数据并不很完备，但前些年中国有5000多万亩耕地在使用生命素，这是事实。去年夏天，由内蒙古科技厅在北京牵头搞了一个国家级的成果鉴定会，这时我们的数据库才开始逐步完善。

　　农作物增产增收的路径与生命素的成份和功效有关。生命素的主要成份是黄腐酸，它是从褐煤、风化煤中提炼出来的，经过高新技术提纯、活化的一种中药，在李时珍《本草纲目》中称它“乌金散”。永业通过高科技加工技术把它作成肥料用于植物，作成饲料用于动物。从这个角度来看，生命素也可以看作是动植物的食疗品，它提高了动植物的免疫力，这样植物在成长过程中可以少用化肥，少用农药，真正地实现了瓜甜、果香、菜有味。同时，生命素还能够让植物细胞充分吸收营养，让作物提前早熟；营造理想的生长环境，减少病虫害的发生，自然长寿，因此为农户赚取更多利润。永业生命素可以解决土壤板结和空气污染问题，减少化肥农药用量。仅就农作物反季节上市这一点，就让农民增收许多。

　　《商务周刊》：在纳斯达克市场公开的资料中，永业描述品牌零售店也就是科技服务站的特点是：独特的、双向、可扩展升级的店，您能具体解释一下吗？

　　吴子申：中国农村市场有两个最大的问题，一是“买难”，农民经常买到假种子、假化肥，永业就把货真价实的产品摆到农民家门口去卖，帮助农民致富、提供资讯和高科技生产资料，就像是城市中的沃尔玛一样让购买者放心；二是“卖难”，农民的种植缺少宏观调控，种什么东西一窝蜂，出来农产品还卖不出去。针对这一情况，永业就利用我们在城市中的信息，来引导农民的种植，并把这些“瓜甜、果香、菜有味”的产品引入到城市中。这就是双向的销售了。

　　由科技示范园提供一些优质种子让农民种，然后由服务站回收，再由科技示范园来销售给城市，这是永业公司的一个愿景。我们逻辑是这样的，城市消费者最关心健康问题，农民最向往是摆脱贫困。我们都知道人类的不健康绝大部分原因是由于食用了不健康的动植物引发的。这个问题提出来，如果能解决它，这就是巨大的商业机会。如果我们把生产健康的动植物的机器放到农村，并把这些健康的产品提供给城市消费者，就解决了城市和农村两端的问题。当然，这个全产业链的高速公路的规划非常庞大，现在我们得一步一步来做。与当初推广生命素的模式一样，我们自己得小试、中试，必须保证每个环节都能赚钱之后，才敢试着向市场推广。

　　《商务周刊》：华尔街的基金经理是如何认识永业的模式的？

　　吴子申：永业国际的主要外资股东大概有五六十家基金公司。华尔街的人是要赚钱的，他们为什么把钱投给永业？是因为他们通过在中国8个月的尽职调查后，发现永业是可以给他们带来巨大收益的。在美国路演时，我们的解释和回答让那些基金经理都满意，他们觉得永业做的是实实在在的事业，而且商业逻辑清楚。

　　现在我们大股东是嘉吉（Cargill）公司旗下的黑河资产（Black river aaset）公司。嘉吉可以说是全球最大粮食贸易商和专业的农业公司。一开始，他们也不大相信永业的模式和产品效果，害怕这是个丑闻。所以，去年他们做了8个月的调查研究，最后认为没有问题。永业的产品能够得到嘉吉的认可就等于我们拿到了世界级的通行证。

　　“中国思科”启程

　　□ 记者 周烨彬

　　最近两年，思科在中国市场动作频频。2007年年底，访华的思科董事会主席兼CEO钱伯斯宣布未来3—5年投入160亿美元用于中国区的创新和可持续发展战略。

　　2008年4月，来自全球的多位思科高层组成了“中国战略委员会”，致力于推动思科在中国的长期发展。全球资深副总裁史瑞夫被调往中国，作为该战略的执行者，出任思科中国董事长。

　　2009年，这位中国区董事长得忍受乡思之苦了。以前他只要在美国总部遥控指挥思科的中国业务即可，但现在他得花费更长的时间待在中国统筹一切。“思科将继续在中国实行深化发展战略，将‘思科中国’变为‘中国思科’，这是思科在2009年以及未来在华发展的主旋律。”史瑞夫介绍到，“我们的核心目标是建立一家真正融入中国社会、机构设置完备的企业，即拥有本土化的愿景与战略、强大的本土管理团队以及满足中国企业需求的本土化产品。”

　　“中国思科”首先启程于组织结构的转型，加大本地的决策力度。以前，思科只在美国总部设有涵盖全面的业务部门；思科的海外管理结构是垂直管理结构，中国各个业务部门都只需要向总部分管领导汇报。但现在，中国思科改为双轨制，各部门除了继续向美国总部汇报外，还要同时向思科中国董事长史瑞夫汇报。整合后，思科在中国市场的销售、研发、生产制造和供应链管理、融资、服务和企业拓展等部门将从原先的垂直汇报转而进行横向沟通。“新的管理结构能够使研发团队和市场销售部门更多的接触，有利于迅速、准确的了解当地消费者的需求。”史瑞夫说，“这个架构在思科全球是独一无二的，相当于我们在中国建立了一个虚拟总部。”

　　“中国思科”最大可能地本土化了管理团队。思科中国区原总裁林正刚升任思科中国副董事长兼总裁，除了负责销售和市场运营外，社会责任、思科在中国的发展战略制订与实施也成为他工作的一部分。在已经登台亮相的中国思科管理团队中，除了史瑞夫是美国人，黄颍娟等高层都有华人背景。另据钱伯斯透露，史瑞夫在中国的任期是3年，3年后他将回到美国。史瑞夫在这期间要为中国市场培养出一名接替者，而且“一定要是中国人”。

　　在助力中国本土创新这块，思科采取了“协作型创新模式”，通过技术、资本、流程管理、资源孵化、领导力培养等投入，加强与高校、成长型企业和本土产业合作。2009年，思科与清华大学成立了清华大学－思科绿色科技联合实验室，专注于开发基于网络的智能城市化技术和解决方案；与数字城市科技产品、技术和解决方案提供商同方泰德合作，致力于推动智能城市化；思科还投资入股数字电视领域的上海全景数字技术有限公司。同时，思科与重庆人民政府正式签订合作备忘录，双方将结为战略合作伙伴关系，就通信产品制造、“智能＋互联城市”试点示范、绿色技术研发与创新及风险投资等多方面展开深入合作。

　　方正：数字出版的新长城

　　□ 记者 王晓玲

　　2009年将成为方正历史上一个新的转折点。2008年年底，方正集团制定了2009—2011年新三年战略规划。根据这个规划，方正集团将逐步过渡到投资控股集团，其管控模式也将逐渐过渡：对产业投资采取战略管控模式，对财务投资采取财务管控模式。

　　与本身的转型相比，方正今年还有重要的历史使命。数字出版在今年来势凶猛，就在全世界的消费者都在捂紧口袋的时候，今年2月上市的亚马逊Kindle 2阅读器却一再脱销。电子图书也是Google蓄谋已久的领域，从5年前开始，Google就在扫描全世界的图书，并在今年法兰克福书展上发布了其网上书店计划“Google Editions”。

　　研究公司NextGen的报告预测，从2008年到2013年，全球电子书市场将保持124%的年复合增长率，将在2013年底突破25亿美元规模。数字出版时代到来的前夜，围绕电子阅读器而展开的市场之战将愈演愈烈。方正责无旁贷要为汉字出版筑起中国长城。虽然汉王，大唐等其他国内厂商也在近两年推出了阅读器，但是与他们不同的是，方正应该算是“国家队”，去年启动的《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》国家数字复合出版系统工程，就是由方正担任总体组，负责牵头组织工程实施。

　　11月底，方正飞阅公司透露，其电纸书产品文房将于2009年12月5日大规模上市，文房分为个人版和行业版，个人版的售价为4800元，行业版的售价约为5800元，均包含SIM卡、3年流量费及服务费。方正的文房阅读器充满一次电只需要2个小时，可以待机14天，翻页1万次。

　　“文房”是方正集团旗下方正飞阅公司与中国移动旗下的卓望信息合作推出的，和其他的阅读器相比，不同之处在于加入了无线通信模块。文房支持中国移动TD-SCDMA标准的3G及GSM（EDGE），通过插入一张SIM卡即可使用上网下载新闻、查看股票、在线看书、下载正版图书等。

　　在方正科技集团股份有限公司董事长方中华看来，这是一种“终端＋信息通道＋内容服务”的全新整合型的服务模式，将成为日后国内手持终端行业发展的方向，因为文房会在早中晚一天三次向用户发送内容，而且内容涵盖面包括传统的纸媒体、股票信息等。同时，对于用户需求量比较大的电子书内容，方正飞阅可以为用户免费提供。

　　数字复合出版被方正内部称为“E时代的748工程”：将研发一套完整的数字化、网络化、一次制作多元发布的新闻出版生产运营技术平台。实际上方正已经为这个平台作了近十年的准备，方正早在2000年就启动了网络出版项目，并在第二年发布了ebook全面解决方案Apabi。

　　在国家项目之外，方正科技希望能够在网络时代从过去的软硬件制造商转型为IT服务运营商，转型的核心就是方正推出的“全媒体资源服务平台”。方正希望能够通过这个平台，和自己过去出版业的老客户一起转型到数字时代。根据德国出版业杂志《书业报道》9月份对840位来自世界各地的出版人进行的一项调查，80%的受访者认为数字化带来的是机会而不是危机。

　　目前这个平台包括三个渠道：2006年上线的阿帕比阅读网，拥有近50万册电子书的庞大数据库，主要提供B2B的业务，为行业客户提供咨询；2007年5月上线的爱读爱看网，是一个报纸发行的专业网站，目前已经有将近700份电子报上线，在过去两年没做过推广的情况下已经有了近30万用户；今年7月刚刚上线的番薯网，是方正基于电子书的垂直搜索网站，力图围绕阅读为出版社、书店和读者建立一个共享平台。

　　“我们是‘终端＋信息通道＋内容服务’

　　三位一体的商业模式”

　　——专访方正科技集团股份有限公司董事长方中华

　　《商务周刊》：说到电子阅读器，今年Kindle的销售超出了“最乐观的预期”，您认为与亚马逊的这款明星产品相比，方正的“文房”有什么优势？

　　方中华：从设计上来看，“文房”最大限度的考虑到人体工程学，握在手上非常的舒适，键盘设计也非常时尚和人性化。当然最主要的是，我们的阅读器加上了3G功能，方正是国内最早推出3G的电子书厂家之一。

　　《商务周刊》：Kindle可以提供在不到一分钟内从亚马逊网站下载一本电子书的服务，现在亚马逊网站上销售的电子书有几十万本，与之相比，“文房”的内容提供有什么特点？

　　方中华：“文房”里面有非常丰富的内容。包括新闻，每天分早、中、晚三次；我们还有书城，这是一个方正积累了很多年的图书馆，最畅销的书都在里面；另外我们还提供一些其他的功能，比如音乐和股票的信息，所以内容非常丰富，而且是在线的。

　　同时，另外一个特点就是可以做到真正的个性化定制。比如金融企业可以把自己的证券研究和书籍整合成资讯库打包发给或者卖给客户。

　　《商务周刊》：我们看到“文房”包括行业和个人两个版本，对于个人用户，“文房”有哪些特色服务？

　　方中华：明年我们会考虑将“文房”推向消费市场，主要是一些高端的个人用户，届时将为他们提供一些定制化的服务。除了在我们电子书库下载、在线阅读外，还有预定功能，因为电子书库的积累需要一个过程。比如有的书我们书城里没有，但是你要定的话就可以告诉我们，我们会在很短的时间内提供。从内容上，我们阿帕比的数字资源库超过了50万种书目，在我们的“爱读爱看”网上有全国各地将近600多份报纸等等。

　　因为过去在PC端积累了很多年，所以进入移动时代，我们是以“终端＋信息通道＋内容服务”三位一体的商业模式，为用户提供完整的价值链，随时随地的为他们提供服务。

　　先锋良种的种植飞跃

　　□ 记者 吴金勇

　　黎明的前夜酝酿着万道光芒。2009年的中国玉米种业正处于前夜的状态，虽然种子仍是供过于求，但库存继续减少，已接近合理的库存水平即3亿千克左右；同时用种结构进一步优化，高品质玉米种子比例大幅提高。

　　这一切似乎都在显示，明年中国玉米种子市场将从低端过剩转向高端猛增的态势。这从国内两家经营高品质玉米种子的敦煌种业（600354.SH）和登海种业(002041.SZ)的资本市场表现就可以看出。“敦煌种业半年内股价将再涨30%至24元，PE为40倍”——这是11月初中信证券对这只农业股票的评介。

　　中信证券的根据是敦煌种业在中国玉米种业的核心竞争优势和未来良好的成长性，以及国内粮价稳中趋涨的格局。其中尤以美国先锋良种国际有限公司和敦煌种业合资的敦煌先锋公司先玉335为最大亮点。过去两年，先玉335为敦煌种业贡献了接近20%左右的营业收入和70%的毛利率，成为公司利润的主要来源。未来几年，先玉335仍将是公司的主要利润增长点，预计2009年、2010年该品种销量将分别达到1.6万吨、2.4万吨左右，销售均价也分别上涨20%和8%左右。同时中信证券预计敦煌先锋公司今明两年净利润将分别达到1.8亿元和3.5亿元。美国先锋良种合资的另一家公司登海先锋，今明两年的净利润也能达到1.6亿元和2.1亿元左右。

　　这些数据的背后，不仅代表着美国先锋公司今明两年将分别获得1.7亿和2.8亿元左右的净利润，其两家合资公司的种植面积明年将增加60%—70%，至3200万—3500万亩。

　　根据中国农科院政策研究中心预测，即使不计算玉米乙醇的新能源需求，到2020年，国内对玉米年需求量将比现在翻一番，达到2.04亿吨，年生产能力1.84亿吨，单产约6750千克/公顷，每年还需要进口2100万吨才能满足畜牧业增长的需求。因此，今后10年中国要实现玉米的基本自给，单产应在目前的5250千克/公顷的基础上每年增加150千克/公顷。要达到这一目标，玉米生产必须有强大的技术支撑，优质玉米种子的生产也就显得尤为重要。

　　“根据全国粮食高产创建活动的经验，通过使用优良品种、组装配套集成农艺和农机技术，玉米每亩可提高产量50－75千克。”先锋良种国际有限公司中国区总裁刘石对《商务周刊》说，“当然随着先锋良种产品的进一步推广，不仅提高了亩产量和农民收入，而且还给整个行业变革带来了很大价值。”

　　目前，先锋公司玉米种子在国内的种植面积已经达到1900万亩，按每亩平均增产85千克计（华北夏玉米区域每亩75千克，东北春玉米区域每亩100千克），实际带来增产16.15亿千克；这些玉米如果按市场平均售价1.24元/千克计算，因种植先锋玉米给农民带来的增收额达12亿元。

　　同时，先锋大力推广的单粒播种技术对于中国种植业也产生了积极影响。一方面，单粒播种节约制种用耕地，目前，国家每年用于玉米制种的土地面积约为350万－400万亩，如果国内全面实现单粒播种后，制种面积可至少缩减200万亩；另一方面，也可节约制种成本，现在每亩土地制种成本约为1500元，实现单粒播种后可为国家减少制种成本30亿元；单粒播种还节省了人工成本，全国玉米种植面积约3.7亿亩，保守估计间苗用人工为10元/亩，则可至少节约35亿元以上。

　　“算这一笔细账的原因在于，影响粮食产量还有一个重要因素就是农民的种粮积极性。只有农民主动性强了，他才能想更多办法来增产。”刘石说，“农民积极性主要又来自增收实现的可能性，增收又与优良品种和技术有关。这是一种良性循环。”

　　“政府和企业的农业技术服务体系可以并存”

　　——专访先锋良种国际有限公司中国区总裁刘石

　　《商务周刊》：规划(2009-2020年)中提到，未来12年，中国需要再新增1000亿斤粮食产能。三大品种中的玉米被寄以厚望，请您结合先锋的产品谈一下增产的可能性和实际作法。

　　刘石：增产应对粮食安全是中国长期面临的问题，由于耕地有限，随着人口增加和社会发展，粮食的需求会更呈现硬性特征。新增1000亿斤粮食生产能力是国家从宏观层面上做的规划，企业要做的就是落实到微观层次。先锋能做的是推出增产产品和技术，向客户即农民提供一个解决方案，为他们带来增产增收。如果大多数中国农民能够实现这一点，也就从整体上促进了国家粮食产量的提高。

　　目前，在华北区域，与其他主要品种比，先锋公司的良种产量有5%的优势，在东北甚至可以达到15%的优势。这是当下通过先锋公司的品种和配套技术就可以达到的水平。今后，随着科研上的进一步投入及生物技术的发展，我们的增产幅度会更上一个台阶。

　　从全国玉米种植结构来看，今后优化品种结构、扩大良种面积产生的增产潜力仍很大。今年先锋产品的种植面积为1900万亩，明年将扩大到3200万亩。除了品种和技术外，影响粮食产量还有一个重要因素就是农民的种粮积极性。只有农民主动性强了，他才能想更多办法来增产。而农民积极性主要又来自增收实现的可能性，增收又与优良品种和技术有关。这是一种良性循环。

　　《商务周刊》：中国的粮食生产有进一步向北部主产区集中的趋势，先锋在市场推广方面是否也有这一趋势，在黑龙江农垦系统的市场是否有突破？

　　刘石：粮食生产北移与全球气候变暖相关。以前，中国北方的气候对于通常的玉米品种来说，生育期短，积温不够，现在气候条件比原先适宜了。另一方面，国内外育种机构都开发出了许多中短生育期的品种并大幅种植，同时出现了一些配套技术，如地膜覆盖就可以使东北玉米早种10天左右。

　　这种生产集中与北方的农业地块较集中也有关。黑龙江垦区是按照美国农场模式发展起来的种植模式，在国内机械化、集约化程度最好，但由于它大部分处于三、四积温带，所以主要作物是春小麦和大豆，他们的大型机械也大多是与这两个品种配套的，玉米机械设备的机型和马力还有待提高。当然，我个人认为，随着国家增产500亿千克规划的出台，一些地区应该适当减少大豆的种植，扩大玉米种植。因为三大品种中玉米的增产潜力最大。另外，从可替代性来说，玉米的可代替较差，而大豆等油料作物可代替性强，国际市场也能稳定满足国内需求；从国际贸易上来讲，进口大豆比进口玉米效益比更大，因为通常1亩地的玉米产量是大豆的2.5倍。

　　《商务周刊》：中国农业与国外农业相比最薄弱之处在哪儿？

　　刘石：目前最大的差距和最薄弱之处在农业技术服务。过去50年中，中国农村原本有一套政府办的初级农业技术推广体系，但它的运转效率较低，改革开放后，国家投入的资金又有限，这个体系在过去10年中能发挥的作用越来越小，大部分甚至退出市场了。政府办的农业技术推广体系只能推广农业基础知识，做一些科普工作，针对性差。而国外的大农场客户服务是很成熟的，甚至能做到一对一服务。一个农业技术服务体系是否有效，就看三个方面：当农户需要技术和服务时能否找到相关信息，能否找到相关部门，能否找到相关厂商。这三个问题不能解决，就谈不上农业技术服务。

　　由于农业经济的组织模式不同，国外的各种措施搬到中国来肯定行不通的。在这种情况下，先锋公司也是尝试着作一些创新，尽量把我们公司的长远发展与客户的利益最大程度的关联。目前，国家也正在重建基层农技服务体系，这很好。今后中国农村会并存着政府层面和企业层面两种服务体系，一个可以解决基础性技术服务，一个解决应用性技术服务。

　　《商务周刊》：真正为农民服务的企业层面的农业技术服务有哪几个特点呢？

　　刘石：首先，要看这家企业进入服务的农业环节有多深，如果知识很泛很浅，那就不是企业层面做的了，成效也不会大；二是企业在作物4个月的生长期期间能够为农民提供服务的次数，先锋的标准是4个月内，每个客户应该得到三次服务；三，要看企业有效服务的范围有多广，这个有效是指你所服务过的农户必须主动回馈的行为，如果客户回馈率高，你的服务就越有效。先锋的目标是3年有效客户700万。