东风日产 挑战者出线

　　坐在装修朴素的会客厅，任勇双手扶膝，谈吐缓慢。

　　这位东风日产乘用车公司副总经理保持着一贯低调儒雅的谦逊风格。但与此相反，他带领下的东风日产却俨然以一个挑战者的姿态出现在中国汽车市场。

　　2008年，在车市严重低迷的背景下，东风日产以60%的增速，居逆势增长国内车企榜首；2009年末，东风日产提前两个半月完成了全年38.8万辆的销售目标，又宣布向50万辆迈进。

　　超常规增长从何而来？这种增长能否持续？在位于东风日产花都工厂办公室内，任勇接受了《中国经营报》记者的专访，解析东风日产逆势增长的基因。

　　把店开到对手旁边

　　《中国经营报》：尽管东风日产2008年实现了逆势增长，但2009年的车市行情明显超出2008年底形成的保守预期。在此前提下，相比其他企业甚至三位数的增长，东风日产52%的增速似乎并不独特？东风日产持续增长的动力还有多大？

　　任勇：2008年，整个汽车行业处于疲软状态的时候，我们在销售前十位的厂家中保持了一枝独秀的增长率。2009年车市好转，我们仍旧实现了持续增长。东风日产的产品系列中，新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款主力车型均实现月销过万辆。这是一个不错的增长态势。

　　由于出台了1.6L及以下排量车型购置税减半优惠政策，2009年多数厂家是在1.6L及以下排量车型上实现了大卖，而我们却是在2.0L的产品销量上实现了大增。整个上半年，2.0L以上的车型同比增长高达170%。我想这与我们的策略有关，东风日产希望依托2.0L以上产品在销售比重中的提升，来逐步实现品牌形象的改善。

　　其实，东风日产并不惧怕与竞争对手比较。例如，我们很多专卖店的选址都是采取最邻近对手的策略，当地哪个品牌店市场占有率最高，我们就把店开到他们旁边。我们希望让顾客多多对比、感受车型，这就叫“体验式营销”。

　　《中国经营报》：据我了解，目前东风日产产能好像还有6万辆左右的缺口，在花都投资50亿元在建的第二工厂，新增产能为24万辆。在2010年国内汽车市场持续增长程度并不确定的情况下，东风日产的扩产行为是否稳妥？

　　任勇：现在的市场形势是不管什么车都能卖得不错，我们的产能缺口意味着相应给别人腾出了市场空间。2010年，我们原有产能还是有一些扩张余地，包括局部生产线改造等，但若想有根本性的改善还得等到2011年。

　　品牌需要持续改善

　　《中国经营报》：近两年，由于东风日产的良好表现，一些同类车企开始研究东风日产的逆势增长模式，你是否总结过东风日产自身的发展路径？除产品本身的特点外，公司营销手段和思路跟其他企业相比有什么不一样？

　　任勇：早在风神时代，就出现过一家美国汽车企业的中国公司专门成立研究班来研究东风日产的增长速度。事实上，各个跨国公司在中国的战略都是一样，那就是——怎么抢地盘，怎么扩大市场占有率。东风日产承载了日产中国的战略。但我们进来得比较晚，必须要以更快的速度实现扩张。

　　东风日产的特色体现在流程管理上，专营店的培训一直围绕顾客的满意度开展。其次我们拥有一个步伐一致的和谐团队，还拥有一个优化的运营模式，这是我们竞争力所在。

　　《中国经营报》：那么，你能否具体讲一下东风日产管理方式，比如在专营店这块是如何管理的？

　　任勇：东风日产营销没有玩过什么很花哨的东西。主要强调的是，我们在流程管理上的细致和制度保证。

　　这是一个长期积累的过程，关键是建立围绕顾客满意度持续改善的习惯。我们的商务政策及经销商管理强调“守土有责”，“精耕细作”。通过一系列政策制度并结合“市场占有率”和“顾客满意度”对经销商进行考核，让市场有序运行。

　　我们跟其他品牌还有不一样的地方，就是在一个特定区域一般只以一个实力较强的经销商为主，他所在的辖区我可以完全交给他负责。如果一个经销商的市场占有率超过了全国水平或者在当地是领先的，他可以做第二、第三层网络。

　　我们经销商队伍的淘汰率与其他同行相比小得多。一直以来，从风神到东风日产，我们90%的经销商网络实力都成长了4～5倍。对事业的认同是我们建立的心理默契，可以花最少的成本实现高效率的成长。

　　《中国经营报》：你年初确定2009年为“品牌年”，当时曾提到要先从产品结构入手。如前面讲到的，2.0L以上的中高级车型在今年的销售中增长不错，你现在认为这个调整的效果如何？除此之外，东风日产在品牌方面今年还做了哪些工作？

　　任勇：从今年3月起，我们安全驾驶训练营开始在全国巡展。就像组织大篷车队一样，几辆大卡车组成流动的展示舞台，将实车、实物展示与消费者互动三者结合，通过大量的跟顾客直接的接触，让品牌深入人心。此外，我们还积极参加各地方车展，向不同城市推广品牌。

　　品牌与销量是密不可分的。与顾客沟通的效果，消费者对品牌的认可度等对销售影响至关重要，我们不会放过任何机会来塑造品牌。

　　迎来第二轮增长元年

　　《中国经营报》：对于明年汽车市场的增幅，专业机构对购置税等优惠政策的持续性，以及汽车市场的高增长持续性抱怀疑态度。对此你如何判断？

　　任勇：对于今年的增长，我一直的观点是政策只是一个催化剂，真正的推动力来自于市场的刚性需求。中国车市的第一轮爆发式增长始于2002年，当年销量比上一年增长了68%，到2003年是60%。这是由北京、上海、广州、深圳这些一线城市带动的增长，这种增长持续了近8年时间。

　　如今，由于沿海一线城市已实现千人拥有60～100辆车，这块市场的购买动力开始转向二手车或换购其他车型，而二三线城市才刚开始进入到千人拥有20～30辆车的水平，同时，有统计数据显示，二三线城市现在年收入超过5万元的家庭每年以200万的数量在增长，所以说二三线城市这部分市场很快就会有一个爆发性的增长。一线城市换购，二三线城市第一次购车潮开始，两者的叠加效应就是我将2009年视为第二轮增长元年的信心。

　　这一轮增长，不会在2010年戛然而止。目前看来，国家的汽车扶持政策明年应该还会延续。中国政府正在积极推动消费拉动经济，而汽车消费对经济增长的拉动力度是家电、地产或者食品、服装行业不能比的。食品服装行业消费力量太小，家电拉动消费的时期已经过去，地产的拉动是一次性的，而汽车消费的增长会带来城市人口布局及出行效率、居住方式等的一系列变化。从目前来看，2010年，约束汽车产业发展的只有产能。

　　《中国经营报》：既然如此看重二三线市场的增长性，那么对二三线城市的营销策略东风日产是如何规划的？在这几年中，东风日产一直强调对网点布局的前瞻性，这种前瞻性如何体现？

　　任勇：两三年前，在二三线城市，我们4S店服务还没有完备，因此有一些顾客的要求没有被及时很好的解决。此后，我们就要求4S店将二级代理延伸到二三线城市，投资一些规模较小的经销店。这为近一两年来东风日产在二三线市场的快速增长打下了基础，此后我们也收获了销量。目前我们在二三线城市的销量增长速度比一线要高10%以上。

　　老板其人

　　温和实战派

　　在中国汽车业高管中，任勇并不神秘。

　　东风日产的逆势增长让他一下子要面对铺天盖地的媒体。人们试图了解表面温和、淡定的他是如何塑造出一个极具竞争性的企业。令人失望的是，任勇始终不厌其烦的讲着如何实现高效、精细的公司治理，而非人们所期待的“独门秘诀”。

　　这种低调甚至刻板作风与他的经历有很大关系。

　　1981年，从华中科技大学毕业的任勇被分配到东风总部财务处工作，5年后升任科长。如果不是1992年，东风试图在改革开放前沿广东有所作为，任勇或许至今仍在东风“没有风险的慢慢变老”。1992年，东风南下深圳创立东风南方事业部。1993年，任勇被委任南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。

　　10年后，东风日产实现了一个增长的神话。汽车合资公司的管理智慧集中体现在这个人身上，任勇吸取了在南方事业部时期盘活东风置业、创造“风神速度”经验，进而缔结东风-日产合资纽带关系，并将这一切完美的应用于东风日产的文化和产品当中。

　　在接管东风置业后，任勇面对的是众多企业资金紧张、三角债严重的困境。任勇通过整合汽车产销供应链，开具“远期信用证”获得的一笔远期还款资金，做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后，任勇的财务专长使得公司连年赢利。

　　在2000年出任广州风神汽车有限公司总经理后，面对先期资金投入的匮乏，任勇通过接洽台湾裕隆、重组隶属于公安部的广州京安云豹，带领风神汽车实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业迹。

　　而在2003年6月，任勇就任东风日产乘用车公司副总经理时，中国汽车工业已经发展成为一个成熟稳定的行业，合资体系、产品开发和管理模式已经基本定型，依托单个企业家改变企业发展变得愈加遥不可及。

　　在接下来的5年时间里，东风日产相继推出的多款全新车型，都取得了不错的销售业绩。而任勇所倡导的“领先半步”（“中国汽车市场变化多端，要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是超前太多，商家就要为培育市场付出太大的代价，只有领先半步才是最适合中国市场的。”任勇语）的经营策略，使得东风日产在引领趋势和市场竞争中实现了完美的平衡。

　　大策略不拘一格，细节领域却又事必躬亲，无论是“阳光教师”公益活动，抑或最近启用FQC（市场品质解析中心）活动现场，都有任勇的身影。当然，不变的是，任勇总是从容淡定的出现在每个关键性时刻。

　　场外点评

　　精细化流程就是秘诀

　　年关快到了，汽车厂今年的日子普遍过得不错。2009年7月份，中国汽车协会透出风声，2009年中国汽车的总体产销将达到1100万辆。经过金融危机的残酷洗礼，受创相对较轻的车企显然对不断增长的中国市场希冀更多。但国家现行1.6L及以下排量车型购置税减半的优惠政策年底即将到期，优惠政策是否延续仍在讨论，2010年的车市到底是“熊”还是“牛”又开始变得不可预测。

　　实际上，2008年，东风日产已经是中国汽车全行业衰退中的为数不多能保持较快增长的“幸存者”之一。

　　彼时，中国汽车业正在全球性金融危机的冲击下惶惶不安，对于2009年的市场前景业界普遍担忧。不过，东风日产却在当年大胆的公开宣布2009年要实现大幅增长。如今，面对火爆的市场，大家不得不承认任勇说对了。

　　在东风日产位于花都工厂的办公室，任勇不认为这有什么秘诀，“不论是经销商管理，抑或公司团队的经营，我追求的是一个优秀企业所希望有的表现。”他语速较慢，脸上带着柔和的笑，他讲得更多的是公司的精细化管理。

　　不过，我们还是可以从事实上看出任勇的战略企图。

　　首先是二三线市场网点布局。在金融风暴之后，一线城市汽车市场的增长明显放缓，当所有汽车企业都注意到二三线市场消费潜力大增的时候，却不得不面对在加强二三线市场区域营销推广方面的割裂和掣肘。“我们的触角在2～3年前就布下了，当市场到了需要二三线市场发挥作用的时候，推动力就显现了。”任勇说。

　　第二个是关于产品结构。2009年，基于国家购置税等优惠政策的拉升作用，国内多数企业1.6L及以下排量车型热卖。而在东风日产的共计8款车型中，增长最快的却是天籁等2.0L以上的中高级车型。“我们的产能有限，所以更要强调产品经营的质量，提升品牌。”任勇说，这也是东风日产今年与其他企业经营思路不同的地方。

　　在市场高增长的时期，任勇同样强调有序的区域销售以及经销商互动。“我一贯在公司的各个方面贯彻这种思想，同时也会凭借这个来考核经销体系，”任勇说，“我要保证我们的经销商永远年轻，使他们感觉到身后始终有根鞭子。”

　　事实上，目前，中国已经有130多家汽车整车企业，汽车的制造与销售从来都不是一种“独特”的商业模式。关键在于，谁能将产品制造、销售服务流程做得更细致，更具有持续性。任勇说，企业改变不了市场，能做的就是敏锐地发现自己的短板，完善自身，进而适应市场变化。