惠普：五年错误 五年翻盘

　　卡莉•菲奥瑞娜敢想敢干，马克•赫德精于执行，两代CEO完美互补，惠普重放异彩。

　　伟大的公司总有伟大的机制，惠普在卡莉•菲奥瑞娜任期犯下收购康柏的错误，几年整合不力，广受质疑，个人因此下台，但继任者赫德又用这张牌轻松打倒戴尔，并令IBM、甲骨文等多位对手感到恐惧。

　　惠普的产品很传统，但路子很另类。这个十年，是互联网的应用热潮逼退IT硬件科技的十年，IBM、思科和甲骨文等巨头力推软件和服务，惠普却锁定消费电子市场，并以此重新坐上“全球最大高科技公司”的交椅。

　　勇敢者的战略

　　2001年，惠普亏损4.01亿美元，这家美国明星企业来到变革的十字路口。类似的处境下，IBM认为出路在企业级商用，惠普则锁定消费市场。为此，惠普进行了一场巨额收购，对象是当时的第二大PC生产商康柏（Compaq）。

　　这场耗资250亿美金的并购在当时遭受重重阻力。惠普董事会认为，并购将摧毁惠普的企业文化；过半分析师认为惠普的营运重心将因此弥散；45%的企业员工也投反对票。但明星CEO卡莉•菲奥瑞娜力排众议，强势而行，收购终获通过。

　　两强合并，惠普规模瞬间升级，员工达15万人，市值达550亿美元，在服务器、外部存储和个人电脑等方面，成为全球最大厂商，在信息技术服务领域居世界第三，而营业额可望达到870亿美元，直逼900亿美元的IBM。最为重要的是，新惠普可获得康柏12.1%的PC市场份额。

　　但美妙的构想因之后惨淡的业绩而毁灭，2003年和2004年，新惠普的PC业务并没有出现爆发式增长，甚至没有实现盈利目标，只有打印机业务勉强保持尊严。经数次调整，新惠普业绩仍然暗淡，2005年，菲奥瑞娜为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。

　　但继任者赫德精于整合：康柏ProLiant商店成为惠普新的增长点，两大PC的整合更使得惠普拥有足够的渠道与规模反击戴尔。

　　最关键的是，因为要整合康柏，惠普因此确定进军消费电子。

　　精明者的执行

　　2005年，以务实和精细管理闻名的马克•赫德（Mark Hurd）接任惠普CEO，在其主持下，惠普开展大刀阔斧的改革：成本控制、提升效率和资本收购。

　　2005年到2006年，惠普用一年半的时间裁员14500人，藉此，公司每年可节省19亿美元人力资源成本，同时对与核心业务关联较小的研发部门进行缩编；2006年5月，惠普又宣布将全球85个数据中心整合为6个主站点。在公司架构上，2006年6月，惠普宣布关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，将该部门的供应链管理、采购、后勤等职能分配给IPG、PSG、TSG三大业务集团。这一扁平化的组织架构大大减少了沟通级层，提升了决策效率和执行力。同时，惠普在赫德上任两年内展开14次大大小小的收购，其中，Voodoo PC将惠普带入PC游戏领域，Bitphone则帮助惠普展开在智能移动设备领域的拓展。

　　在赫德的整合下，康柏的收购效用也开始显现出来，新惠普的企业文化得以重塑。2006年起，惠普进入良性和快速发展。2006财年，惠普以917亿美元营收（后修正为941亿美元）和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3%的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。

　　到2008财年，惠普销售额升至1184亿美元，同比增长13%，净利润105亿美元。同年，微软出现首次收入下降，英特尔收入减少四分之一。