星巴克的“算盘”

　　“有时候，星巴克是令外人"难懂"，”星巴克大中华区副总裁石东伟承认。

　　2009年12月15日，当星巴克宣布在中国范围内全面启动星巴克“共爱地球”平台时，外人很容易对其感到大惑不解。尽管刚刚在11月5日公布截至2009年9月27日的第四季度财报显示，其瘦身计划节约成本约5.8亿美元，超出目标额3亿美元，毛利增长80%，与一年前相比，星巴克基本完成了止血、瘦身、提高门店销售等计划，几乎走出巨亏的阴影。为此，它甚至调高了2010财年的预期，将在美国开设约100家新门店，在国际市场开设约200家新门店。

　　但在2009财年第四财季，星巴克主营业务收入仍旧下滑3.7%，经济危机对其影响尚未过去。在这个时刻，星巴克强调以负责任的方式经营业务并关注咖啡种植者和环境，并且倡导咖啡店组织所在地区的消费者用志愿者等方式回馈社区。在旁观者看来，这些举动会增加开支与成本，而且和提高单店销售关系不大。

　　“难懂”一说可以星巴克在中国云南采购的咖啡“凤舞祥云”为例：多数人认为，星巴克为节省成本，在中国采购“凤舞祥云”以供应中国、新加坡、马来西亚地区。而事实上，在花费近3年帮助经销商和当地咖啡种植者改善种植、加工标准后，“凤舞祥云”咖啡豆还要从云南被运至美国烘焙后，再送回中国店面出售。

　　“"凤舞祥云"的成本包括了跨国运费加上关税，由于采购量并不大，并没有形成规模效应。”星巴克咖啡和茶全球高级副总裁WillardHay对本报记者说：“因此，它不是外界想象中短期节省成本的选择。”事实上，在整个经济危机过程中，尽管星巴克在2008年业绩急速下滑，其2009年第一季度报告显示，该公司利润跌幅高达69%，但采购部门并没有刻意降低收购咖啡豆的价格。

　　但这是典型星巴克的长线经营逻辑的体现。Hay和同事在采购咖啡时遵循的原则是：在全球寻找高质量的咖啡、围绕其建立一个可持续发展的性价比适宜的采购链条、保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。

　　这是在经历了1994年全球咖啡大涨价后，CEO霍华德舒尔茨逐步总结出的经营之道：高质量和风味独特的咖啡是星巴克的根本；花费时间精力开拓非洲和亚洲的咖啡资源，客观上保证了咖啡来源分布均衡，不至于让公司把宝全部押在咖啡最大的产地拉丁美洲；保护环境和当地农民的利益，则能让其有信心持续改善咖啡种植技术，并使之降本增效——这一切最终为星巴克带来了一个相对稳固、能够抵抗经济危机的采购链条。

　　“"凤舞祥云"有种特殊而香醇的草药气味，”WillardHay解释说：“而中国云南有成为星巴克大规模咖啡种植基地的潜力。”

　　“星巴克提到的环保承诺和社区服务，其实也与未来的可持续发展密切相关，”石东伟说。它的环保承诺中包括：在门店照明中大量使用LED灯，设计和推广更为适合重复利用和回收的塑料杯与再生纤维纸杯，节水等等。这些举动前期初看有大量投入，但仅节水一项，中国地区的星巴克从2008年11月起，改造了清洗的长流水龙头，这使得店内每平方英尺的销售面积用水降低到了24加仑。和所有的生意人一样，星巴克当然希望提高单店销售额并且降低成本。但店长们的开源方法既不是在四周的写字楼里上门推销，也不是在各处大打广告。而是靠熟客文化使得更多的生意机会聚拢到店里来。在它的“关爱地球”计划中，星巴克将挑中一些区域的店铺与当地社区保持联系，在这些店里，他们公布当地各类社区服务项目，组织员工参与志愿者活动，也鼓励熟客们加入进来。

　　“对社区的回馈活动不但对身边的居民有切实帮助，”石东伟说：“也有助于增加星巴克和顾客的情感联系。”

　　事实上，星巴克近30年的历史，就是一部在顾客体验、企业社会责任和控制成本之间寻找平衡点的漫长历史。在2007年前高速扩张的10年里，星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务：比如，添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆（这一点和现在的麦当劳咖啡如出一辙）、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举措不可避免地会对顾客体验造成影响。因此，当舒尔茨重回星巴克后，重视顾客体验的议题重占上风。他在财务上提出的成本削减计划其目的一是为了止损，二是试图将精力资源腾挪出来，在星巴克内部和外部进行“复兴咖啡”的改革，恢复星巴克品牌的活力。

　　“"关爱地球"就是将星巴克整个链条上的可持续发展的做法和原则整合在了一起。”石东伟说。而CEO霍华德舒尔茨正试图靠它们所带来的长线影响，来使得星巴克在未来获得更为特殊的企业竞争力。