农行稳步推进人力资源综合改革

　　农业银行（下称“农行”）是中国“人口”最多的大型综合性金融机构，如果不能有效运转，很容易被评价为“臃肿”，当然，一旦这些“人口”发挥潜能，就是最有价值的资源。在农行的改革中，人力资源综合改革占有相当重的“戏份”。

　　2006年10月，农行党委决定在全行按 照“整体设计、有效对接、分步实施”的原则全面实施人力资源综合改革。第一阶段先进行总行和四家样板分行的改革，建立全行通用的推广实施模板；第二阶段在系统内全面推广实施。在改革过程中，农行聘请了国际人力资源管理咨询公司提供咨询服务。

　　2007年，农行党委书记项俊波刚到任，就首先听取了总行人力资源综合改革领导小组办公室的汇报，并决定在江苏、山西和宁波分行的基础上，增加在城乡二元经营结构上更具有代表性的四川分行，作为人力资源综合改革样板行，努力探索构建农行城乡二元经营管理的组织架构和适应“面向三农、商业运作”要求的人力资源管理体系，建立和健全服务于农行新战略的人力资源管理新机制。

　　农行有关部门人士表示，目前总行各部门、四个样板分行、三个人力资源改革第一批推广省级分行，已完成了组织架构、业务流程的设计，全行岗位、绩效、薪酬管理改革方案将逐步落地实施，各分行也将根据总行指导性意见，制定符合本行实际的改革落地实施方案和配套政策措施，并拟于近期组织实施。

　　创建岗位序列 铺设多元晋升通道

　　农行人力资源综合改革，首先是建立清晰有序的岗位管理体系。岗位是开展招聘、绩效、薪酬、培训和晋升等其他人力资源管理工作的基础，通过岗位分析和岗位评估，进一步规范岗位设置，明确岗位职责、岗位标准和岗位价值，形成统一规范的岗位说明书，构建各岗位的内部等级结构，建立类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的新型岗位体系，为实现员工管理由身份管理向岗位管理转变创造条件。

　　农行有关人士表示，按照核心职责明确、管理层级精简、管理幅度适度、职业发展畅通、工作负荷饱满的原则，优化设计了总行和四家样板行各层级机构、各部门内部的岗位设置。

　　通过岗位分析，农行进一步厘清了部门、处室、岗位之间的职责边界和承接关系，规范了岗位名称、澄清了岗位设置目的，明确了岗位内外部的沟通关系和岗位任职资格。同时组织开展了岗位说明书撰写工作，设计了具有农行特色、全行统一规范的岗位说明书模板。

　　在梳理业务流程、优化组织架构、细化分解部门关键职责的基础上，通过岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分类、建立岗位序列等工作，参照总行和四家样板行实施方案，总行研究制定了在全行适用的《中国农业银行分支行岗位管理体系推广实施模板》，并正式下发，在全行推广实施岗位管理体系。

　　农行采用全球通用的国际职位评估系统（IPE），综合考虑影响、沟通、创新、知识等四个因素、十个维度的指标，对总行和样板行岗位的价值进行了评估，确定了各岗位的相对价值和岗位级别，建立了内部岗位等级体系。

　　在岗位分类分级的基础上，农行研究建立了全行统一规范的岗位序列体系，为员工提供多元化的职业发展通道。全行岗位序列主要包括管理序列、专业序列和操作序列。通过建立科学的岗位序列体系，将单一的行政职务晋升通道改造成为管理序列、专业序列、操作序列等多个晋升通道，打破了过去行政级别晋升的唯一通道。

　　弥补断层 构建多维度绩效管理

　　仅有岗位管理体系还不足以发挥每个员工的积极性和潜能。农行还把绩效管理作为一种战略管理工具。

　　农行人士称，农行已经构建完整的绩效管理体系，研究设计了各级行组织层面和部门的关键绩效指标和指标集，引入了核心行为能力指标，为培育以业绩为导向的绩效管理文化奠定了基础。

　　上述人士表示，此次人力资源综合改革着重弥补了绩效管理环节和层次上的缺失，加强了绩效流程管理和对各级行内设机构的绩效管理，完善了农行绩效管理的整体框架，研究制定了总行和样板行的绩效实施方案，并在此基础上研究形成了适用全行的《中国农业银行绩效管理指导意见》，用于规范各级行绩效管理的工作流程，建立健全科学有效的绩效管理体系。

　　绩效管理是一个包括“绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果应用”四个步骤的管理循环，分为机构绩效、部门绩效、个人绩效三个层次。而设计关键绩效指标是绩效管理的重点和难点。

　　农行研究设计了各级行机构层面和部门层面的关键绩效指标和指标集，形成了《中国农业银行总行关键绩效指标词典》和《总行各部门2009年度关键绩效指标设计建议方案》，组织开展了总行各部室2009年度关键绩效指标分解工作。各样板行参照总行做法，设计开发了分支行机构和部门层面的关键绩效指标。

　　农行人士表示，此前各级行绩效管理的指标体系要么偏重于业绩结果，要么偏重于行为态度，两者之间缺乏有机的联系和有效的平衡。农行建立的员工绩效考核指标体系包括了关键绩效指标（KPI）和核心行为能力指标（KCI）两部分内容，前者关注于员工的业绩结果，后者关注员工的行为、态度。根据员工岗位层级和所在部门的性质不同，两部分指标的权重分布也有所不同。

　　以岗位价值为基础

　　重构薪酬管理体系

　　岗位和绩效管理体系的有效执行，还需要一个“抓手”。

　　“薪酬管理是岗位管理、绩效管理和人员发展管理的有效控制点。”农行有关人士表示，人力资源综合改革的重要成果之一就是要建立以岗位价值为基础、以市场为导向、充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系。

　　根据“同一设计理念，同一分配原则，同一管理模式”原则，农行人力资源部门研究起草了《中国农业银行员工薪酬管理办法》、《中国农业银行薪酬初始化实施办法》等制度办法，对全行的薪酬管理体系进行统一规范，理顺分配关系，规范分配秩序。

　　新旧薪酬管理体系最大的区别为：前者是以行政等级为基础，后者是以岗位价值为基础，新的薪酬体系中薪酬等级与岗位等级一一对应。

　　农行明确了“以岗位付薪、以绩效付薪、以能力付薪”的理念，坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的基本原则，探索建立符合农行特点的薪酬管理体系，公平、公正地体现员工的岗位价值和个人能力，提升员工薪酬与机构绩效、部门绩效和个人绩效的关联性，调动员工的积极性，引导员工不断提高业绩水平和工作能力，促进全行经营效益的提高和整体竞争力的增强。

　　高级管理人员和关键员工是农行为实现整体战略目标亟须吸引、保留和激励的重点人员。为加大激励约束力度，农行建立了以岗位价值为基础、以业绩为导向的系统高管的薪酬管理体系。同时，为高管人员和关键员工建立了中长期激励机制。