索尼CEO兼总裁:我终于有机会真正重塑这个公司了

　　去年12月，索尼发布了该公司自1958年上市以来的首次连续年度亏损的预期。同期，索尼公司还宣布，斯金格将继续担任该公司CEO兼总裁一职至少3年的时间。这也就意味着，直到2013年3月份，斯金格都将一直负责索尼的重组工作。“这也许并不是件坏事，对于索尼来说，这场大萧条正好将我们之前也许并不愿意承认的一切缺点都曝露出来。”去年12月，斯金格如此对媒体表示。“对我而言，危机来临宛如上帝送来的最好礼物，因为我终于有机会真正重塑这个公司了。”

　　68岁的威尔士裔美国人霍华德.斯金格（Howard Stringer）怎么也没想到，2009年之后，他得在东京常住。斯金格在2009年的头 14 个星期里有 11 个星期都待在东京，他在离索尼公司东京总部不远的一个高档酒店套房里安了家。套房内为数不多的私人物品是几张妻子与两个孩子在伦敦郊外的乡间的照片。

　　在2009年之前，作为索尼公司首任非日籍CEO，斯金格的工作方式是：他每个月在东京驻留 8 到 10 天；更多地时候他在居住了40年之久的纽约办公，在那里，他会和好友相聚，比如新闻集团总裁彼得.切宁、IBM前董事长郭士纳等；偶尔他会回到位于伦敦郊外的家，与生活在那里的妻子及两个孩子团聚。

　　对斯金格而言，做出这样的变化纯属迫不得已。2009年12月，索尼发布了该公司自1958年上市以来的首次连续年度亏损的预期。刚刚过去的一个财务年度，索尼公司的营业收入为 790 亿美元；利润却从历史最高点急转直下，变为亏损 10 亿美元；而核心业务部门的现金流也从50亿美元骤减到负30亿。

　　同期，索尼公司还宣布，斯金格将继续担任该公司CEO兼总裁一职至少3年的时间，以完成此前受全球金融危机影响以及受日元汇率拖累而耽搁的一系列重整计划。这也就意味着，直到2013年3月份，斯金格都将一直负责索尼的重组工作。

　　“这也许并不是件坏事，对于索尼来说，这场大萧条正好将我们之前也许并不愿意承认的一切缺点都曝露出来。”去年12月，站在位于东京索尼总部20层楼的CEO办公室，斯金格如此对媒体表示。“对我而言，危机来临宛如上帝送来的最好礼物，因为我终于有机会真正重塑这个公司了。”

　　减少开支专家

　　此前，斯金格已经为重组索尼耗费了4年多时间。

　　自2005年6月上任，斯金格就大力推行改革。最初的整顿从削减开支入手，斯金格关闭了 9 家工厂，他还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。

　　但改革并没有结束，除了分拆这些不太相关的业务，斯金格还对主营电子业务动刀。他停止了一系列高端电子产品的生产，这其中包括著名的智能机器狗AIBO、Qualia 系列售价高达 4000 美元的数码相机和售价 1.3 万美元的 70 英寸电视机等。

　　更为大胆的举措是，斯金格征得公司董事会同意，遣散了退休后返聘的60 岁至 80 岁的顾问团。

　　此前，索尼拥有永远保留创业元老和各项业务的传统。很多业务即便亏损也被保留，因为他们总说：“等等看，我们会想到办法让它盈利的。”公司创始人还设立了另一传统：高管退休后都被授予“顾问”头衔，这些顾问过去每人都配有秘书、专车和司机，他们还有能力干扰决策。

　　随之而来的是大幅裁员，斯金格上任后，索尼已削减了近3万个工作岗位。

　　大幅削减开支的效果总能立竿见影，这些措施曾一度让索尼的业绩得到提升，公司股票也在2007年年中涨至过去几年的最高价。

　　IBM 前CEO 郭士纳支招

　　但削减开支并不能解决所有问题。比如转型，如何把索尼从一家生产独立产品的传统制造商转型为设备以及软件、服务、内容等方面的数字时代的灵巧发明家。比如彻底的企业文化革命，斯金格要打破索尼公司内部顽固坚持独立性的各个部门之间的壁垒，从而方便人员和产品的交流；他还需要推翻以工作年限和终身制为基础的用人制度，让年轻人获得更多机遇；他需要让产品设计师更关注客户，他还需要让整个公司关注股东价值。

　　就任索尼公司 CEO 之后，斯金格曾拜读了杰克.韦尔奇写的如何重振通用电气的书，以及郭士纳如何复兴 IBM 的书，他还阅读了美国老牌企业 AT&T 如何衰落的书。其中，斯金格对郭士纳的书大为折服。“我把｀IBM＇全部勾掉，换上｀索尼＇，这本书读起来依然很棒，”斯金格找到郭士纳，对他说：“你得帮帮我。”

　　从那以后，郭士纳成了斯金格的导师。2008年秋季，当索尼的 Bravia 系列液晶电视成为市场主流产品时，斯金格欢欣鼓舞。“这个品牌受到了极大青睐，尤其是在美国市场，大家几乎迫不及待地要看看索尼接下来会推出什么产品。”他满心欢喜的向郭士纳表示，但后者对此却持不同看法。他提醒斯金格，如果成功来得太过容易，那只会让索尼的转型工作变得更加艰难。“索尼的问题不是短期的业务问题，”接受《财富》杂志专访时，郭士纳如此表示：“正如我在 IBM 所认识到的，企业文化才是最根本、最难解决的问题。”

　　郭士纳说的一点不错。斯金格发现，如今支撑索尼的仍然是 60 年前公司联合创始人之一井深大在成立计划书中确立的价值观。“公司成立的宗旨是：创造理想的工作环境，自由、活跃、快乐。在此，我们必须把利润动机摆在第二位，我们的服务承诺应该全心全意。”

　　“在日本公司，和谐比盈利更重要，”最初，这让斯金格非常不理解。“在过去几年里，董事会会议上他们可以只字不谈股价问题。”斯金格要做的是，“你必须找到办法，把日本公司令人钦佩的价值观与迫使它们发生转变的竞争压力结合在一起，如何管理、组织这种妥协，至关重要。”

　　金融危机带来的机会

　　金融危机给了斯金格机会，“在金融危机爆发的时刻，公司应该少一些好好先生了。”在2008年10月召开的一次公司内部管理层会议上，斯金格拐弯抹角地提到了电影《泰坦尼克》，他当时暗示说索尼必须实行更加严厉的改革措施，“船长如果遇到惊涛骇浪，他得照看好自己的水手；如果撞上冰山，船长就会担心船出了问题。”

　　2009年2月，斯金格宣布了新一轮重组计划。这一次，索尼公司被改组为两个新的核心集团：消费产品集团、网络产品和服务集团。前者产品包括电视机、立体声音响、DVD 与蓝光播放器及摄像机；后者涵盖了包括电脑、随身听、游戏机在内的所有网络产品和软件开发，比如他们需要设计出一套新型数码服务项目，能把索尼公司发明创造的全部产品都绑到一起，他们还负责酝酿和发明使用于网络化时代的新型产品。

　　斯金格提拔了4位更年轻的管理者负责这两大集团，这4人中除一人56岁外，其他人都不到50岁，他们都曾有海外工作经历，能说流利的英语。

　　而在日本的企业文化中，40-50岁的管理者绝对是属于新生代。

　　此外，2005年和斯金格一同被提拔的公司总裁中钵良治，则被安排他职，由斯金格本人亲自出任总裁一职。

　　在 2 月份那次宣布以上人事变动的新闻发布会上，斯金格称其新班子的核心人物为“四剑客”。除了这四人之外，斯金格还建立了几个权力集中的公司职能部门，比如制造部和采购部，并且聘请一位 IBM 前高管乔治.贝利担任公司第一位“首席改革官”。其他大型但非核心业务，如索尼的电影、音乐和金融部门，仍然直接受斯金格的领导。

　　去年12月3日，斯金格在索尼公司东京总部表示，他对公司在过去八个月里的重组进展表示满意。

　　索尼的外籍掌门人

　　斯金格于1996年加入索尼，最初他负责索尼在美国并不赚钱的电影院和商场业务。当他回忆起当年出井伸之第一次找他的时候，斯金格说，“我真不知道那顿午餐怎么进行下去的。”

　　那顿午饭在一间闷热的餐馆里进行，席间出井伸之兴致勃勃地聊起了广播、电影工业发展，却从头到尾都没有提到邀请他到索尼工作的事，尽管那个时候斯金格正在找工作。

　　几个月后，出井伸之再次邀请斯金格去东京的一家寿司店进餐。这一次，出井伸之给了他一张纸，上面写着他的工作责任和薪酬待遇。虽然薪水并不高，但斯金格决定接受这份工作。

　　两年后，斯金格升任索尼（美国）公司总裁，负责整个索尼在美国的电影和音乐业务。之所以被授予这个职位，与他多年从事传媒工作的经历密不可分。

　　加入索尼之前，作为记者、制片人和首席执行官，斯金格已经在美国哥伦比亚广播公司CBS度过了30年显赫生涯。他首先在纪录片领域大显身手，在1974———1976年间9次赢得艾美奖个人奖项。随后与伙伴丹拉瑟合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。之后又出任CBS总裁，统领整个电视台的经营与采编工作。

　　但在升任CEO后，他的传媒业背景则多次受到质疑。曾有索尼员工当众问斯金格：“你不会说日语也不是工程师，怎么能获得索尼CEO的职位？”

　　“我并未要求这个职位，”斯金格回答说。“我从没想到能获得这份工作。但是，我觉得这是一家非凡的公司，而且它应该取得成功。在这个公司里，有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”

　　“我觉得我无法回答这个问题，但我知道你们能，”他继续说道。“因此，我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围，让你们竭尽全力地工作。”

　　对话霍华德.斯金格－－“我不能假装自己是出色的工程师”

　　Q:很多人都说我们正在经历一场世纪大萧条，对此你怎么看？

　　A这的确是我所经历过的最糟糕的一次，而且我无法预言这种艰难的情况会持续多久。经济学家似乎也无能为力，因为他们无法估计接下去银行会发生什么状况。很多商业公司只能降低他们的价格或者破产。

　　有人说索尼应该通过创新走出当前的危机，但是经济衰退已经让公司的收入和利润大幅下滑，这让我们难以投入足够的资金进行创新，所以单靠创新是行不通的。还有人说降价，但如果产品的价格浮动太大，没有人会愿意购买，除非我们的产品具有极大的冲击力。

　　我们现在面临许多难题，诸如裁员、大幅消减开支等。但是索尼的管理层包括我自己在内，都必须亲自去解决这些问题。不过我现在并不悲观，因为危机也意味着机遇。我觉得对于日本的电子产业来说，这是一个绝佳的机遇，我们可以重拾动力。对于索尼来说，这意味着现在更容易让大家明白，我们的成本结构太高，我们必须大幅消减开支，并在公司内部进行改革。

　　Q：在这种情况下，你认为工程师应该把重点放在哪里？

　　A：我认为如今要想出一个全新的产品概念，如随身听，要比从前困难得多。拿电视为例，它们现在可以比从前提供更鲜艳的色彩，而且你可以把它挂在墙上。

　　但是，如果你换一个角度来看问题，你会发现电视还有足够的空间可以演变。今天的儿童已经不经常看电视了。例如，我16岁的儿子，除了看一些体育比赛，他几乎从来不和家里人一起看电视，他在家里的大部分闲暇时间都泡在了诸如Facebook类的社交网站上。很明显，顾客的偏好正在发生变化。我认为这一事实暗示了电视的下一步的发展方向。我们将永远不可能通过提供更好的颜色或更高分辨率来赢得客户的心。

　　Q：所以，你想通过更好地了解客户来找到一种新的设计方式？

　　A：是的。我们要成为这样的一家公司，可以公开地说：“看，我们开发这些新技术并不是因为我们热爱技术，我们开发新技术是因为我们了解我们客户的不同需求。”我们永远不能说我们是正确的，客户是错误的。在现在这个时代，顾客才是上帝，这句话一点都没有错。

　　Q：看来以后会有越来越多的开放的技术、内容、服务等。但是消费者会不会在种类繁多的选择面前不知所措？

　　A：我还记得我在电视台工作时的经历。过去在美国只有三家全国广播公司。有线电视诞生不久，我参加了一个广播公司的会议，当时的领导说：“现在的观众们已经拥有三个选择，他们已经感到很满足了，他们不需要有线电视和卫星电视。”

　　那时我大概40岁左右，当时我举手发言说：“事实并非如此，消费者永远欢迎选择。”几个星期后，我接到一份意外的工作邀请。我成了主席，替代了那天演讲者的职务。如果那时我闭上嘴巴，我可能还是一名记者。当然，正如我预期的那样，有线电视、卫星电视也发展了起来。

　　Q：早些时候，你说，工程师应采取“我需要你的帮助”的方式来工作。这种想法似乎是你管理风格的核心，你并不按照自上而下的管理方式来做决定，你总是试图挖掘员工的力量。这算是一个客观的评价吗？

　　A：这是一个很复杂的问题。当我还是一名新闻编辑或是在管理广播公司时，我使用了自上而下的管理。但现在我采用另一种不同的管理风格。我不能假装自己是出色的工程师，毕竟我确实不懂技术。

　　我认为，对于大公司的管理人员而言，重要的是告诉员工什么是管理者所不知道的，这样才能获得他们的帮助。我已经做了很多工程师没有做的工作，也观察到在许多不同的国家人们的工作方式，我也在索尼许多不同部门工作过。我一直都觉得，只要大家积极合作，我们就可以做得更好。独裁者的时代已经过去了，现在是时候分享人们的经验了。