来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
并购前，先做文化审计
张述冠
核心提示：相对于大部分企业在并购前十分重视财务、资产、法律、知识产权等领域的审计调查，对文化评估的忽视可能是导致并购后文化冲突频发的重要原因。
尽管追求快速增长和参与全球化竞争是驱动中国企业频频发起并购活动
调查报告显示，并购前，55%的企业所预期的文化整合模式是融合式，即并购双方在文化上互相渗透，取长补短。只有35%的企业期望被并购方完全放弃原有的文化体系，而采用并购方的文化。但实际上，60%的企业在并购后是完全采纳了并购方的文化，只有30%的企业真正实现了文化融合。造成这种预期与现实相差巨大的原因可能是多方面的，但从文化整合的方法和流程上来说，本次调查揭示出，68%的企业在并购前没有进行有效的文化审计，40%的企业没有制定具体的文化整合方案，是令整合结果不尽如人意的主要原因。
并购后的文化整合主要包括愿景与价值观的融合、经营理念与组织的融合以及人力资源管理制度的整合。如果并购双方仅仅完成了制度层面的整合，而没有形成双方认可的愿景、价值观以及经营理念，那么在整合后企业经营的各个层面发生文化冲突就在所难免。
德勤的调查报告提出，衡量企业愿景与价值观融合程度的指标主要有两个：第一，公司高层是否对愿景和价值观作了清晰的界定和阐述;第二，愿景和价值观是否被有效贯彻到企业制度和员工行为之中。
在此次调查中，有75%的受访企业表示他们在并购后制定了清晰的使命、愿景和战略目标。但也有40%的企业认为，新公司对愿景和价值观的宣传不够充分或不明确。调查发现，尽管几乎所有的受访企业都知道文化整合的重要性，但成功的企业更多的是通过收购方新派任的领导人员的示范效应来带动被并购方的员工向新文化的转型。例如，参与此次调查的某大型钢铁集团的企业文化部和对外管理部就采用制度输出、培训、挂职锻炼等多种方式从各个角度向被并购方宣传集团文化，取得了良好的效果。
另一方面是经营理念的融合。具体而言，在衡量管理层经营理念的整合时，主要的参考指标包括：新的高管团队的设立是否考虑了文化差异，部门设置是否权责平衡，高管层决策方式是否考虑了文化差异，对竞争策略的理解是否一致，与业务合作伙伴的合作方式是否达成一致(见图表一)。
高管团队的融合是企业保持人才竞争力、确保整合有效的关键要素。在调查中，75%的受访企业表示，在管理团队的组成方面能充分考虑并购双方文化的差异，双方管理层在公司发展战略上能达成一致。但仍有15%的企业表示，管理层在决策方式的选择上不能充分考虑双方的文化和优势领域的差异，这可能会为整合后在具体的经营活动中进行决策留下矛盾隐患。
同时报告也发现，一些企业尽管在并购前进行了文化审计，但在完成并购后，原来稳定的中层管理者中仍然出人意料地出现了频繁的离职现象。这很可能是因为文化审计的深度只停留在了高管层面，没有深入到部门和员工那里。
衡量员工层面的指标主要是考察他们对一些关键性的经营理念的理解，包括双方员工是否理解创新与风险的平衡性、是否理解长短期利益的平衡、是否理解质量和效率的平衡、是否对决策效率满意(见图表二)。在此次调查中，有15%的企业表示员工在理解关键工作要求，如质量与效率的平衡、长短期利益的平衡等方面不能达成一致，这有可能会成为并购后整合过程中的突出问题，从而影响到并购后新公司的正常运营。
根据调查所发现的问题，德勤建议，企业的文化评估工作可分为选择并购目标时的初评和具体并购交易前的尽职调查。
所谓文化初评是指，并购方企业初步评估与潜在目标公司在国家、民族、行业、企业个性、地域等方面的差异。如果发现存在着可能影响交易和未来整合过程中协同效应的实现的因素，则应慎重考虑是否发起并购行动;而如果发现个别可能形成文化冲突的点，则应在并购实施前的尽职调查中予以重点关注。
在确定并购目标，实施具体的并购行为前所进行的文化与人力资源领域的尽职调查，重点是对在初评中发现的问题进行更加细致深入的评审，并在审计后就一些重要的文化问题，如决策方式如何确定、双方高官团队如何构成、文化冲突可能造成的成本等，让并购双方在谈判时便达成一致，并提早在双方员工中进行宣传和引导。
尽管不同行业、不同个性的企业在并购过程中，可能会产生更特殊化的文化融合问题，但如果企业能够采用“文化蓝图”的评估工具(见图表三)，从5个主要的方向对双方的文化特质进行考察，则能较为清晰地识别出双方在企业文化上所存在的差异与共通点。这5个方向的代表问题包括并购后的组织将如何适应外部环境、如何驱动行为赢得期望的结果、组织成员间的相互关系和信任程度以及如何协同工作以保证工作方向的一致性等，相应地，企业应从独立性、包容性以及对待竞争、协作、创新、风险等因素的态度等多个纬度进行深入细致的考察。
（文章来源：21世纪商业评论）
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