中国企业国际化的“红”与“黑”

　　水火既济，盛极将衰。2004年的TCL正是如此。

　　相继并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，李东生与他所领导的TCL集团一度立于巅峰上。作为集团CEO，李东生没能想到此后整合的代价，几乎成了TCL集团无法承受之重，公司命悬一线。

　　并购发生之后的五年 内，李东生与TCL公司，不时地“被引以为鉴”，用以提醒跃跃欲试的中国企业：国际化有陷阱；国际化冲动下的盈亏起伏，成就一部商业版的《红与黑》，彷佛故事的开始就预告了结局。

　　TCL就止于此么？

　　五年轮回，TCL集团董事长李东生再次吸引众人的目光。这一次，他压注于液晶面板项目。1月初，总投资额达245亿的8.5代液晶面板生产项目启动，作为项目投资方，TCL持股50%，成为自主投资液晶面板生产的首家中国大陆彩电公司。

　　这一回，他的赢面有多大？

　　答案不得而知，但不妨再仔细看看，上一把牌他在哪里出了错？

　　回首国际化之痛

　　如果他们当初是给出“不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。那个时候我自己很痛苦，压力很大。在我的手上经历这样的亏损，我很难原谅自己

　　《21世纪》：从2006年开始，你用4年时间筹备着8.5代液晶面板生产项目，那时正是TCL公司的低谷。换言之，你当时既要考虑长远规划，又要救近火。从2004年到2006年这三年，你个人处于什么心理状态中？

　　李东生：2004年的国际化并购，对企业影响很大，对我个人影响也很大。

　　并购结束，整体经营状况比我们预想差得比较远。我们已经预期到会有较大的整合代价，但实际的代价比预期的大得多。加上欧洲和美国先后出现重大经营危机，而彩电行业从CRT往平板转型更恶化了上述问题。2005年的经营业绩出来后，整个公司面临很大的压力，我个人压力也很大。准确地说，就是我差不多被压垮了。

　　TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后，利润明显下降，2005、2006年连续亏损，整个系统也面临很大的压力。在企业运作好的时候，银行支持你；当经营不好时，特别是持续比较长的一段时间不好，银行就会不断收缩信贷，融资产生很大的困难。这个坎过不去，可能企业就垮掉了。

　　我记得在2007年，会计师出具对公司2006年财报的审计意见时，有这么一句话：“公司持续经营存在重大不确定性”。为了这句话我还和审计师、会计师争论了半天。我们的主管为此激动得眼泪都出来了，他觉得，企业本来没有大问题，会计师这么写，可能就出大问题了。果不其然，报告出来后，有很多媒体大量引用这句话，使得问题变得更复杂。

　　那个时候我自己很痛苦，压力很大。一方面自责，作为上市公司的CEO让股东亏了钱；另一方面，这家企业像我的生命一样，我一直和公司一块成长，企业在我的手上经历这样的亏损，我觉得很难原谅自己。《21世纪》：在收购之后，有些中介机构曾表示：他们曾经对你们的收购决策持反对意见。事实是如此么？当时你是独掌乾坤么？在2006、2007年逐渐走出痛苦时，你又怎么看待中介机构的报告或者建议，怎么反思此前的一些决策？

　　李东生：这种说法其实不准确。在做收购时，我们请的都是比较大的中介机构。中介机构通常不会给出“同意或者不同意”的意见，如果他们当初是给出“不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。

　　除非他们很有把握，否则中介机构不会给出一边倒的意见。它们主要是帮你分析利弊。当时我们聘请的中介机构主要有三方：投行是摩根士丹利，管理咨询是BCG，再就是安永会计师事务所。会计师事务所只是帮你算账，投行和咨询顾问给出利弊分析，他们从没有明确地说这个事情一定要做或一定不能做。

　　在2003年谈判的最后阶段，我们与（并购对象）达成了一些基本框架协议，当时汤姆逊下半年财报快出来了，结果比预期的差，我们就开始重新考虑做（并购）还是不做。经过内部讨论后，我们的决定是暂时不要去。因为当时胡主席访问法国，没有必要赶这个时间点和对方重新开谈。

　　但是对方很希望我们去，希望把事情谈成，也承诺可以做一些让步。内部商量后，我们的判断是，他们急于在这个时点签约，我们可以提出新要价，于是，我们去了巴黎，带着中介机构连续谈了几天。最后，提了一些额外的条件来弥补上述亏损产生的额外风险，争取到的条件和预想的还是符合的。于是，我们在2004年1月份签约，但去法国的时候，我们是做了两手准备的，可能签也可能不签。

　　回想这件事情，当然有很多经验教训可以去吸取，但并不是说我们没听专业机构的意见，绝对不是这样子的。

　　反思技术升级之失

　　如果产业再来一次技术升级，有机会进入是非常重要的，其次，决定不能由老板一个人来定，这是挺危险的，要依靠自己的管理团队

　　《21世纪》：有本书叫《战略的悖论》，作者谈了这么一个观点，极成功的公司和极失败的公司，在战略上有极大的相似之处，其区别是能否管理好不确定性因素。正如你提到的，TCL的国际化与产业转型同时发生，技术转型往往会导致发展方向的不确定，当时你是否设计一个模型能更好的管理不确定性？或者说，当时有哪些不确定性导致后来几年的亏损？

　　李东生：企业管理不像教科书讲的这样子，如果真的像他讲的这样子，那应该都是教授来担当CEO。不过，从结果上看，坦率来讲，2006年会计师会出具上述意见，我们肯定没有管理好你所提及的风险因素。

　　并购是需要资金，当时是有机会做股权融资，但是我选择了债权融资，现在来看，这是一个决策的失误。那当时为什么做债权融资？是因为我对整个收购的风险评估偏于乐观，我认为公司能够比较快地度过并购期，能够有比较好的盈利。因此，资金的问题，通过债权融资是能够解决的，负债也不高，我想债务会很快解决。股权融资理论上讲比债权融资成本要高，但无非就是摊薄股东权益，但是你能够让公司的财务处于一个更加稳健的状态，其实在那个时候，我应该做这种选择。为什么没有做对？就是你讲的对不确定性的管理判断是有误的。

　　《21世纪》：你什么时候意识到行业从CRT向LCD转变开始加速，判断是有点滞后吧？

　　李东生：是在2005年。2005年之后，市场转变速度几乎比所有机构预测的都快，我们意识到犯了错误。但当我们意识到问题，要做出改变时，有很大的压力和难度，因为系统都比较大。

　　《21世纪》：什么导致你的判断趋于保守？

　　李东生：这个问题很复杂，受制于技术背景和经验。为什么这会有偏差？很重要的一点就是我们之前没有涉足液晶产品，了解很少。

　　当时我们更关注的是PDP技术。我们在想有什么东西能够和PDP技术抗衡，还有我们是不是做PDP。我们并购汤姆逊时，在背投产品上，汤姆逊的技术是领先的，当时他们对我们说，DCP技术（背投技术）比PDP更有竞争力。初步分析之后，我们也认为这种可能性很大，而且DCP的性价比更好，汤姆逊已经做出17厘米厚的壁挂式背投。

　　问题是大家想不到的是：LCD发展得更快，甚至把PDP都给杀死。后来的发展趋势则是LCD的快速发展吸聚了大多数资源，DCP技术则由于全球投入的资源不够，基本上到2007年市场就不存在了。

　　《21世纪》：如果这个产业再来一次技术升级，这样的经历能给你提供哪些经验？

　　李东生：有机会进入是非常重要的，其次，决定不能由老板一个人来定，这是挺危险的，要依靠自己的管理团队。

　　组建管理团队之难

　　一个管理团队的好坏，与人员的能力水平有直接关系。另一方面也要看是否适应产业转型。我们成功的一点，是做好了人员的接棒，但效果有待用业绩来检验

　　《21世纪》：你一直公开表示“对于国际化，我不后悔。”此前我们报纸在采访柳传志先生谈及国际化问题，他谈了一个观点，即“事为重，人为先”。他还提到：在TCL做出并购之举后，他曾经问过，并购之后法国市场你是否想好由谁来做。对此，当时和现在你的回答会不同么？

　　李东生：事为重，人为先，这是一般的商业规则，都应该这样去想。

　　但在实际过程中，事情往往并不能如人意。比如并购，我们也认为管理团队是一个最重要的因素，并积极搭建队伍。从事后来看，当初的判断和实际情况有比较大的落差。我们是通过股权把汤姆逊的业务、资产并购过来，因此并购后汤姆逊也是我们的股东。它的团队在并购后还在，而且汤姆逊开出条件——我们可以挑人，当时我们就从中选了一支团队。当时我们认为这个团队是能够把业务做好。欧洲是从2005年开始快速转型平板电视，上半年看业绩，我心中还是比较踏实的。当时美国业务扭亏也取得比较好的成效；但是从下半年开始欧洲问题就越积越大，我们是在2006年才发现欧洲问题。

　　事实上，欧洲和美国出现比较大的经营风险，我觉得都是和管理团队的能力水平有直接关系。另一方面，也是转型期问题，原有团队不太适应转型期。

　　《21世纪》：谈到管理团队，在外人看来，TCL的管理团队变动频繁，有人曾分析说TCL在组织架构和文化建设上存在一些重大的瑕疵。

　　李东生：这么说不是很客观。

　　为什么当时要请梁耀荣先生？多媒体业务的销售额和规模很大，国际化后，海外的业务占比也很大。必须要找一个有国际化经验的人，我代理多媒体公司CEO的那一年里，其实一直在找这个人。找到梁先生之后，当时他只答应干两年，我们没有别的选择，我也没有办法和他签三年的合约。梁先生进来的时候说，他只能干两年，但是他希望这两年能够帮助公司培养一个管理团队来接任。所以梁先生上任之前，希望我给他一份继任者的名单。

　　所以，人员的接棒，我认为是做得比较好的，效果有待用业绩来检验。现在的CEO于广辉就在当时的名单里面。

　　《21世纪》：那份名单有多少人？

　　李东生：一开始有四个人，然后再逐步聚焦到三个、两个……

　　通信业务的情况是比较特殊的，通信公司的经营业绩没有达到预期，也就是说前任公司负责人刘飞没有达到业绩预期，按此前的规则是会作出管理者更换。后来就找到杨兴平，当时也考虑过公司内部人，当觉得杨兴平更合适。

　　但是杨兴平进来的时候，留了一下小尾巴，就是他创立的一家叫“自然道”的公司，这个我们也投了一点钱。他来TCL之后的一年内，自然道的业务基本上就停滞了，其他另外股东很有意见，所以杨兴平就提出来能不能回去。我们也是股东，权衡各方面的利弊就同意了，郭爱平来接替CEO。其实之前我们也做了一些准备，把郭爱平任命为总裁，而且他一直负责阿尔卡特海外业务，这部分业务在金融危机后恢复得还是比较快的，所以我们对他也比较有信心。

　　本报记者王晶对此文亦有贡献