如果苏宁参股京东(图)

　　三天之内，B2C市场接连发生两件标志性事件，非常值得一说。

　　1月25日，苏宁易购正式上线，苏宁称已规划好B2C业务路线图，目标是三年之内，占领中国家电网购市场20%以上的份额，做“中国最大的3C家电B2C网站”；1月28日，仿佛是直接回应苏宁，“中国最大的B2C购物平 台”京东商城确认第三轮融资，金额高达1.5亿美元。

　　“新旧渠道”的大动作，背景则是中国B2C网购市场已成气候。笔者致电世纪电器网（一家电购物网站）的CEO王治全，询问他如何看待两件事，他的观点“一边倒”：易购上线是“伪新闻”，“苏宁一直在做网购，个人并不觉得他们真能做起来”，京东巨额融资则标志着“草根”网站的胜利。

　　王治全的意思是，B2C市场更可能是创业“草根”们的江湖，不完全是家电大佬们随意就能染指的。

　　说京东商城是“草根”创业，确实很形象。其CEO刘强东起步于中关村的一个小柜台，一路成长，竞争对手指责其低廉价格扰乱了“和谐”，不少店主至今视刘为中关村里的“犹大”；有供应商闹心其扰乱价格体系，一度誓言停止供货；懂点财务的则说，京东毛利率太低，不挣钱，甚至预言“会倒在现金流断裂的血泊中”。2007年首轮融资，今日资本的徐新用1000万美元，就买走了京东商城近30%的股权，可见彼时的弱小。

　　后来，笔者在接触苏宁、国美时都会习惯性地问几句对京东商城的评论。坦白说，至少在表面上，他们多少是有点不以为意的，这种“不以为意”，倒并非出于规模体量，而是零售业的本质逻辑：电子商务网购的核心在于物流，B2C网站未来要走的路，恰恰是传统零售商潜心一直在做的事。正在小心翼翼推进B2C的两家持有相同的信念：凭借线下庞大的支持体系，自己在B2C领域一样能左右逢源。

　　当然，这种见解有一定道理。看看京东商城正在忙活的事情：2009年获得的第二轮2100万美元融资，将70%的资金投向了物流系统：建设自有快递公司；京沪穗三地仓储中心扩容；开通26个城市配送站。此轮融资更用于购地置业，预备在北京、上海、成都三地兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心；在全国建立15~20个二级库房；将城市配送站也增加至50个城市以上。京东的目标，是希望“实现对所有全国发达、重要城市的覆盖，每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房”。

　　京东要做的事，恰恰是苏宁易购的起点。苏宁计划未来3年，将组建1000人的B2C专业运营团队，把易购建成符合互联网经济的独立运营体系，但是仔细观察苏宁易购的行动路线图，“形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制；以商品销售和为消费者服务为主，并与实体店面充分协同”，意思再明白不过，线下的实体配送体系与零售网络，就是苏宁易购的优势。于是，你能看到，在B2C领域，新旧渠道的所谓“线上线下”，正在上下易位，相互“攻伐”：线上的“京东”正在努力往下渗透，而“线下”的苏宁则要往“线上”强攻。

　　按照王治全的看法，“位”与“势”的不同，两者的结局迥异，苏宁“变轻”比起京东的“变重”要难上许多，“传统连锁渠道，一直很在意所谓的"资源"，可在线上也许有力使不上，共享物流体系，牵扯内部庞大的组织流程转型，系统整合的代价太大，速度也太慢。”而将易购设立成独立实体，也很可能是考虑到这种转型的不易。具体到实务操作层面，苏宁、国美这样的传统零售商进军B2C，确实比人们想象的要艰难很多，比如，线上线下的合理价差应该多少？共享物流，可易购毕竟是独立的实体，那么成本核算怎么做？怎么去应对实体店就线上业务冲击的抱怨？

　　当然，苏宁素来有做事稳的传统，之前易购测试了几个月，现在大张旗鼓地宣传，不能说就全然没有准备。之后苏宁具体如何走，值得很多传统零售商多加留意。

　　王治全对苏宁的建议倒是干脆，与其滞阻于内部整合，不如给笔钱，完全独立做个B2C网站，就当是风险投资，但是脱离了线下优势的苏宁B2C网站，拿什么去叫板现在的领跑者？

　　与其如此，苏宁的决策层还不如干脆大胆地“头脑风暴”一下——去参股京东商城。理由是既然京东的股权可以出售给老虎基金，为什么不能选择有供应商资源的苏宁作为战略合作伙伴？用时髦话说，建立“战略期权”，首先给自己在中国B2C领域买个战略保险。

　　当然，这仅仅是大胆的设想，以苏宁今日的地位，估计不愿轻易“做小”，而现在的刘强东也未必就愿意答应。这种理论中存在的股权合作性，在中国，复杂程度恐怕不亚于苏宁在B2C领域的步步为营。