来源：新世纪周刊
作者：李增新
扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量；有专家称，本次“危机”也许会使丰田找到与全球化生产、销售、服务相匹配的管理模式
丰田召回事件还在继续发酵中，它引发的一个思考是：以注重产品质量著称的日本企业，为何偏偏在质量问题上栽了跟斗？
“如果丰田还像过去那样，所有汽车都在日本本土生产，就不会产生今天的问题，但全球化的环境不允许丰田这么做。”黑川满说。
自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。
具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回——为抢占市场，产品仓促上马。
一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌——新人、新车型、新工厂。2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。
以上种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润。加州大学圣地亚哥分校教授莎德（Ulrike Schaede）对《新世纪》周刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。
因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”莎德表示。
有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发挥在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。■
（详细报道请见将于2月22日出版的2010年第8期《新世纪》周刊文章“丰田再召回”）
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