苏宁的变奏

　　核心提示：令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　距离2010年元旦29小时，中国家电零售业奉上了中国企业2009年全球并购的收官之战。

　　交易宣布极为仓促—收购方 品牌推介部全体员工突然接到命令：当天要召开一场全国视频发布会，他们要知会全国上百家媒体，同时准备会议事宜；交易达成时间极富戏剧性—距离其创始人宣称的提前一年，即在2009年试水香港的时间窗即将关闭，当所有人以为他会食言时，并购的靴子却在最后一刻落下。

　　如果在2008年，如此雷厉风行而又充满个人行事风格的并购，主角最大可能或是国美电器的缔造者黄光裕，现在，是苏宁的创始人张近东。

　　2009年12月30日晚上7点，苏宁电器公告称，将以不低于2.15亿港元(约合1.9亿元人民币)的价格收购排名香港第三的镭射公司（CiticallRetailManagementLtd.）。根据协议内容，镭射公司的品牌、业务和网络价值3500万港元，另有1.8亿港元将用于收购镭射公司的存货、固定资产等相关资产和权益。交易最晚将在2010年3月完成交割。

　　一向稳健的苏宁在2009年制造了太多节奏的变化，在苏宁董事长张近东和总裁孙为民身上尤为明显。并购消息宣布后，张近东整整两周没有在南京出现，而是飞来飞去考察工作。而在银河大厦48楼苏宁电器总裁孙为民的新办公室内，一只硕大的蓝色行李箱被塞在了书桌与窗台间狭小的缝隙中，匆匆而过的人几乎很难发现。房间主人太忙了，陈设单调的只有一个书柜、一张书桌、一组沙发。

　　“我们还是去慢了！”对于收购香港镭射电器公布时间的戏剧性，苏宁电器董事长张近东承认，过去苏宁的顾虑较多一点，总想多观察一段时间。后来他才意识到：“同样的事情，不能看别人没有做成，因为别人说不好，自己就不去尝试。”

　　“别人”是指2006年就挺进香港市场的国美电器，在2007年鼎盛时期，其在香港曾开设了14家门店。其时，苏宁也曾有大把的找上门来的机会，可通过并购进入香港市场，但张近东几近固执地拒绝了所有橄榄枝—正如过去几年国美和苏宁表现出来迥异个性：前者更激进，后者更保守。张的审慎不无道理，香港的家电连锁业彼时进入一个进退维谷时期，约有20多家品牌聚集在拥挤的香港闹市，既无规模，也因激烈竞争利润日薄西山。

　　国美2006年进入香港市场时，采用了开大店、自营模式，员工也是用自己人。但是这种从上到下的模式首先遭遇香港高昂的租金成本挑战。此外，香港市场仅家电品牌的自有专卖店就多达800余家，这使得数量不到200家的连锁店在产品更新与精细管理上面对巨大压力，特别是，香港一向是3C数码产品的潮流集散地，需要从业者对市场需求高度敏感，外来人员很难一下子跟上这种变化。

　　至2009年8月13日，全力摆脱创始人黄光裕被拘查阴影的国美电器开始缩短战线，香港经营惨淡的店面相继关闭，只剩下了4家。颇值得玩味的是，彼时张近东反而将进军香港的时间从2010年提前至2009年。与之对应的是，苏宁恰恰是采用小店（以镭射原门店为主）、收购、非自有人员经营（保留镭射员工）的策略。

　　此时，境内外媒体正开始被苏宁收购日本LAOX，这一中国家电零售业首次海外并购的消息刺激得血脉喷张（详见Gemag.com.cn《苏宁的东京冒险》一文）。但孙为民至今认为，收购日本LAOX电器有点“无心插柳柳成荫”。在苏宁的计划中，进军香港才是真正迈出国际化的第一步。

　　创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展家电连锁经营，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。号称“香港铺王”的邓成波为镭射此前的实际控制人，邓打算专注于商业房地产的发展，所以决定将零售业务出售。目前镭射在香港地区共有22家连锁店，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。核心提示：令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　表面上看，无论是收购香港镭射电器还是收购LAOX电器，其机遇都拜金融危机的大背景所赐。从2008年第四季度以来，苏宁电器张近东陆续接到一些会计师事务所以及投行发出香港同行出售的信息。苏宁委托自己的投行机构进行分析后，得出的结论是：国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。在这种情况下，张近东决定，提前启动国际化进程—其目的地还是香港。2009年初苏宁电器在香港注册成立香港公司，并着手考察香港市场。这家子公司作为苏宁走向国际化的平台，也在收购LAOX的机会出现时，直接作为收购主体出钱完成了这笔开先河的收购。

　　期间，苏宁亦曾碰到其它“诱惑”，一家美国的家电连锁巨头希望苏宁出手收购，要价从出价就9千多万美元，一路降到6千多万，但考虑再三，苏宁还是放弃了。张近东深知，按照苏宁现在的管理能力，远涉重洋去接手美国的一个连锁巨头，实在难堪重负。“盘子太大的我还玩不了，盘子太小的又没意义。”在张看来，镭射的出现正当其时。

　　但在硬币的另一面，这个在2009年业绩全面超越国美电器的新霸主，“按时”进军香港不仅是为了“顺势而为”，更是试图强迫自己寻找继续求新求变基因的触发器。

　　一个并不引入注意的内部信号或能给出答案。过去10年，张近东在苏宁内部禁止讨论有关创新的话题。孙为民解释，张人认为那个时期对应的商业模式已经很清楚，只要老老实实去复制就行了。但到了2009年，“变革”、“创新”这些词快成了张的口头禅，逢会必讲。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候创新和变革了。”张近东告诉《环球企业家》。

　　这似乎印证了那句谚语：要成功，需要朋友。要巨大的成功，则需要“敌人”。当2009年张近东带领苏宁电器终于成为中国家电连锁的领跑者，拔剑四顾时，却发现过去最重视的对手正经历自身动荡，已无法再成为苏宁电器需要的“敌人”。一向以稳健经营见长的苏宁电器，此时更容易在冬天走向“冬眠”，开始停止自我更新的步伐。

　　隐患并非虚无。根据已知的财务数据，孙为民向本刊表示，2009年苏宁开店180家，不到200家。这在近两年的业绩中，并不算理想。这固然有经济危机的影响，但也说明，如果按照过去的惯性继续走下去，苏宁或许很难再一次突破自我。

　　也是在这一年，苏宁在维持开店200家左右的规定动作的同时，开始陆续尝试一些有难度的“自选动作”。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店：当月，苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。该项目成为苏宁第一家自建门店；8月，苏宁易购自去年测试上线；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家排他合作协议，并将日立等国外家电品牌拉入这一阵营；12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，并计划在全国复制100家这样的门店。

　　所有“自选动作”中难度最大的，也最考验苏宁功力的，则是在香港试水“国际化”。

　　难度系数

　　回到苏宁变奏的最初，2008年张近东为苏宁电器定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容，其一，三年内领跑行业（即指到2010年）；第二，三年内开始在香港迈出国际化第一步。可能出乎张本人的意料，这两个目标竟然全部提前实现。其时，张提出三年攻略是基于两个判断：其一，关于三年实现国际化，是认为苏宁自身内部的管理体系已经逐渐成形。即通过2005年就启动的内部信息系统和管理系统的升级，到2006年新系统上线，并经过多达2年的试运行，已使得整个企业形成新的组织平台。与旧平台最大的区别是，新平台可以实现基于跨地区的、跨组织的管理。张因此认为，这让苏宁不仅是在国内扩张有了平台支撑，在国际发展也可因平台的共性获得同样的支持。核心提示：令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　“当时，我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购，实际上，可预见的再并购成长空间已经很小了。”张近东解释说。这也是张近东认为三年后苏宁可以领跑行业的理由。即使当时苏宁与国美还有一定差距，但张近东认为，如果按照既有的增长速度，在完全自主发展的情况下，苏宁的成长速度一定会在2010年实现行业领跑。基于此，张认为，超越对手再看国际化，也一定是在2010年。

　　2009年提前领跑行业也决定了国际化战略的提前兑现。3月，苏宁电器高层第一次接触镭射电器管理层，但还未有并购意向。6月，双方即开始有意合作，开始进入实质性接触，并很快谈妥主要事项。但是，进军香港的难度系数却比表面上呈现出来的要大得多。

　　虽然张近东曾对本刊强调“从来不排斥购并”。但在一开始的构想中，张还是倾向通过自建门店的方式进军香港市场。他理想中的状态是先开10家店左右。此外，苏宁早期派去香港进行筹备工作的人员主要任务是“选址”，这也说明，其工作重心是放在自主开店上。苏宁高层也曾经认为，由于香港的物业体系成熟度较高，选址应该不会太难。

　　苏宁变奏

　　作者：本刊记者房煜出处：2010年2月20日刊第03-04期总第198-199期发布时间：2010-2-2310:02:58

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　　令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　距离2010年元旦29小时，中国家电零售业奉上了中国企业2009年全球并购的收官之战。

　　交易宣布极为仓促—收购方品牌推介部全体员工突然接到命令：当天要召开一场全国视频发布会，他们要知会全国上百家媒体，同时准备会议事宜；交易达成时间极富戏剧性—距离其创始人宣称的提前一年，即在2009年试水香港的时间窗即将关闭，当所有人以为他会食言时，并购的靴子却在最后一刻落下。

　　如果在2008年，如此雷厉风行而又充满个人行事风格的并购，主角最大可能或是国美电器的缔造者黄光裕，现在，是苏宁的创始人张近东。

　　2009年12月30日晚上7点，苏宁电器公告称，将以不低于2.15亿港元(约合1.9亿元人民币)的价格收购排名香港第三的镭射公司（CiticallRetailManagementLtd.）。根据协议内容，镭射公司的品牌、业务和网络价值3500万港元，另有1.8亿港元将用于收购镭射公司的存货、固定资产等相关资产和权益。交易最晚将在2010年3月完成交割。

　　一向稳健的苏宁在2009年制造了太多节奏的变化，在苏宁董事长张近东和总裁孙为民身上尤为明显。并购消息宣布后，张近东整整两周没有在南京出现，而是飞来飞去考察工作。而在银河大厦48楼苏宁电器总裁孙为民的新办公室内，一只硕大的蓝色行李箱被塞在了书桌与窗台间狭小的缝隙中，匆匆而过的人几乎很难发现。房间主人太忙了，陈设单调的只有一个书柜、一张书桌、一组沙发。

　　“我们还是去慢了！”对于收购香港镭射电器公布时间的戏剧性，苏宁电器董事长张近东承认，过去苏宁的顾虑较多一点，总想多观察一段时间。后来他才意识到：“同样的事情，不能看别人没有做成，因为别人说不好，自己就不去尝试。”

　　“别人”是指2006年就挺进香港市场的国美电器，在2007年鼎盛时期，其在香港曾开设了14家门店。其时，苏宁也曾有大把的找上门来的机会，可通过并购进入香港市场，但张近东几近固执地拒绝了所有橄榄枝—正如过去几年国美和苏宁表现出来迥异个性：前者更激进，后者更保守。张的审慎不无道理，香港的家电连锁业彼时进入一个进退维谷时期，约有20多家品牌聚集在拥挤的香港闹市，既无规模，也因激烈竞争利润日薄西山。核心提示：令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　国美2006年进入香港市场时，采用了开大店、自营模式，员工也是用自己人。但是这种从上到下的模式首先遭遇香港高昂的租金成本挑战。此外，香港市场仅家电品牌的自有专卖店就多达800余家，这使得数量不到200家的连锁店在产品更新与精细管理上面对巨大压力，特别是，香港一向是3C数码产品的潮流集散地，需要从业者对市场需求高度敏感，外来人员很难一下子跟上这种变化。

　　至2009年8月13日，全力摆脱创始人黄光裕被拘查阴影的国美电器开始缩短战线，香港经营惨淡的店面相继关闭，只剩下了4家。颇值得玩味的是，彼时张近东反而将进军香港的时间从2010年提前至2009年。与之对应的是，苏宁恰恰是采用小店（以镭射原门店为主）、收购、非自有人员经营（保留镭射员工）的策略。

　　此时，境内外媒体正开始被苏宁收购日本LAOX，这一中国家电零售业首次海外并购的消息刺激得血脉喷张（详见Gemag.com.cn《苏宁的东京冒险》一文）。但孙为民至今认为，收购日本LAOX电器有点“无心插柳柳成荫”。在苏宁的计划中，进军香港才是真正迈出国际化的第一步。

　　创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展家电连锁经营，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。号称“香港铺王”的邓成波为镭射此前的实际控制人，邓打算专注于商业房地产的发展，所以决定将零售业务出售。目前镭射在香港地区共有22家连锁店，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

　　表面上看，无论是收购香港镭射电器还是收购LAOX电器，其机遇都拜金融危机的大背景所赐。从2008年第四季度以来，苏宁电器张近东陆续接到一些会计师事务所以及投行发出香港同行出售的信息。苏宁委托自己的投行机构进行分析后，得出的结论是：国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。在这种情况下，张近东决定，提前启动国际化进程—其目的地还是香港。2009年初苏宁电器在香港注册成立香港公司，并着手考察香港市场。这家子公司作为苏宁走向国际化的平台，也在收购LAOX的机会出现时，直接作为收购主体出钱完成了这笔开先河的收购。

　　期间，苏宁亦曾碰到其它“诱惑”，一家美国的家电连锁巨头希望苏宁出手收购，要价从出价就9千多万美元，一路降到6千多万，但考虑再三，苏宁还是放弃了。张近东深知，按照苏宁现在的管理能力，远涉重洋去接手美国的一个连锁巨头，实在难堪重负。“盘子太大的我还玩不了，盘子太小的又没意义。”在张看来，镭射的出现正当其时。

　　但在硬币的另一面，这个在2009年业绩全面超越国美电器的新霸主，“按时”进军香港不仅是为了“顺势而为”，更是试图强迫自己寻找继续求新求变基因的触发器。

　　一个并不引入注意的内部信号或能给出答案。过去10年，张近东在苏宁内部禁止讨论有关创新的话题。孙为民解释，张人认为那个时期对应的商业模式已经很清楚，只要老老实实去复制就行了。但到了2009年，“变革”、“创新”这些词快成了张的口头禅，逢会必讲。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候创新和变革了。”张近东告诉《环球企业家》。

　　这似乎印证了那句谚语：要成功，需要朋友。要巨大的成功，则需要“敌人”。当2009年张近东带领苏宁电器终于成为中国家电连锁的领跑者，拔剑四顾时，却发现过去最重视的对手正经历自身动荡，已无法再成为苏宁电器需要的“敌人”。一向以稳健经营见长的苏宁电器，此时更容易在冬天走向“冬眠”，开始停止自我更新的步伐。核心提示：令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态？

　　隐患并非虚无。根据已知的财务数据，孙为民向本刊表示，2009年苏宁开店180家，不到200家。这在近两年的业绩中，并不算理想。这固然有经济危机的影响，但也说明，如果按照过去的惯性继续走下去，苏宁或许很难再一次突破自我。

　　也是在这一年，苏宁在维持开店200家左右的规定动作的同时，开始陆续尝试一些有难度的“自选动作”。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店：当月，苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。该项目成为苏宁第一家自建门店；8月，苏宁易购自去年测试上线；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家排他合作协议，并将日立等国外家电品牌拉入这一阵营；12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，并计划在全国复制100家这样的门店。

　　所有“自选动作”中难度最大的，也最考验苏宁功力的，则是在香港试水“国际化”。

　　难度系数

　　回到苏宁变奏的最初，2008年张近东为苏宁电器定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容，其一，三年内领跑行业（即指到2010年）；第二，三年内开始在香港迈出国际化第一步。可能出乎张本人的意料，这两个目标竟然全部提前实现。其时，张提出三年攻略是基于两个判断：其一，关于三年实现国际化，是认为苏宁自身内部的管理体系已经逐渐成形。即通过2005年就启动的内部信息系统和管理系统的升级，到2006年新系统上线，并经过多达2年的试运行，已使得整个企业形成新的组织平台。与旧平台最大的区别是，新平台可以实现基于跨地区的、跨组织的管理。张因此认为，这让苏宁不仅是在国内扩张有了平台支撑，在国际发展也可因平台的共性获得同样的支持。

　　“当时，我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购，实际上，可预见的再并购成长空间已经很小了。”张近东解释说。这也是张近东认为三年后苏宁可以领跑行业的理由。即使当时苏宁与国美还有一定差距，但张近东认为，如果按照既有的增长速度，在完全自主发展的情况下，苏宁的成长速度一定会在2010年实现行业领跑。基于此，张认为，超越对手再看国际化，也一定是在2010年。

　　2009年提前领跑行业也决定了国际化战略的提前兑现。3月，苏宁电器高层第一次接触镭射电器管理层，但还未有并购意向。6月，双方即开始有意合作，开始进入实质性接触，并很快谈妥主要事项。但是，进军香港的难度系数却比表面上呈现出来的要大得多。

　　虽然张近东曾对本刊强调“从来不排斥购并”。但在一开始的构想中，张还是倾向通过自建门店的方式进军香港市场。他理想中的状态是先开10家店左右。此外，苏宁早期派去香港进行筹备工作的人员主要任务是“选址”，这也说明，其工作重心是放在自主开店上。苏宁高层也曾经认为，由于香港的物业体系成熟度较高，选址应该不会太难。

　　（文章来源：环球企业家）