诺华“换脑”：李振福完美6年落幕

　　　2010年3月12日，诺华发布全球及在华2009年业绩。2009年，诺华集团净销售额增长11%，达443亿美元（以美元计为7%），创下公司历史纪录。

　　这是一份漂亮的“成绩单”。

　　然而，创造了诺华中国2009年漂亮业绩的前中国区总裁李振福与北京诺华制药总裁邓建民却匆匆离开诺华中国。迎来的是，诺华制药大中国区主席的潘杰宁和诺华中国区总裁的易珉。

　　在诺华2009年底的年会上，李振福宣布了自己的离去以及创业的梦想，邓建民则被调到美国，开始了自己的海外职业生涯。李振福在诺华经历了6年，而这6年恰恰是诺华大力发展的时期。一位行业人士称：“李振福是诺华的功臣。”

　　人事变动

　　2010年1月8日，诺华中国正式宣布易珉接替李振福出任诺华中国区总裁一职。诺华也对李振福的去向做了解释：“去年年初，李振福先生向诺华总部表示希望离开公司去开拓自己在中国的事业。”并进一步肯定了李振福对于诺华的贡献，“李振福先生于2004年6月加入诺华，对公司在华业务的增长和拓展作出重大贡献。”

　　诺华中国总部于1997年成立，而真正为诺华带来更大意义的则是2004年。对于刚刚进入中国市场的诺华而言，既对中国市场了解，具备良好的政府背景，又有海外背景，熟知外企的运作规律的李振福的加入，似乎是一个福音。而李振福也用行动证明了自己对于诺华的意义。

　　李振福来到诺华的第一年，就向诺华交出了一份漂亮的 “成绩单”。2004年，诺华中国区增长36.3％，其中制药的增长39.1％，这两个增长速度都远远高于诺华全球的增长速度，接近全球增长速度的3倍。

　　对于这样的成绩，李振福归结为团队的“本土化”和对中国市场的了解。李振福接受媒体采访时说：“不论是在医药行业还是其它行业，我们是本地化最彻底的一个。我是地地道道的北京人，所以对于中国我们有充分的了解，对于中国文化我们充分尊重。”

　　李振福对于如何发展诺华有着自己的一套理念，而这套理念在中国的体现就在于与中国政府的“密切”合作上，连刚刚上任的诺华制药大中华区主席潘杰宁也承认：“诺华在与中国政府合作方面要比其他跨国外企看得远一些。”

　　诺华在中国的一系列“大手笔”的政府投资也为诺华赢得了很多的机会。之前，甲型H1N1流感盛行的时候，诺华作为第一家研究出甲流疫苗的企业，与中国政府的合作已经取得不少效益。目前，中国政府正在进行的医改，诺华作为制药“大户”，在其中已经“收益”不少。

　　接替李振福的易珉，背景与李振福有着惊人的相似。易珉先生曾在国家计委中小企业对外合作办公室从事中外合资项目的协调和谈判工作，有着一定的政府背景，在BP（英国石油公司）与GE跨国外企的工作经验也使得他深谙跨国公司的运营之道。

　　与此同时，曾经与李振福配合得“如鱼得水”的北京诺华制药CEO邓建民被调往美国，诺华的答案是“邓建民在诺华制药美国担任副总裁，负责新客户渠道的开发工作，并作为业务管理委员会成员参与公司重大决策。”接替他的则是潘杰宁，这个已经在诺华待了近10年的法国人。稍有区别的是，潘杰宁的职位是诺华制药大中国区主席，负责管理包括原诺华制药中国及原诺华制药香港在内的所有业务，要比邓建民的级别高。

　　与李振福之前强调的团队 “本土化”不同的是，连筷子都还没有使用习惯的潘杰宁对中国还十分陌生。而之所以将潘杰宁调到中国，诺华给出了这样的回复：“随着中国市场在世界经济舞台上的重要性不断提高，中国市场和诺华其他市场一样，会有多元化的领导团队来管理。”

　　一位行业人士称：“中国市场越来越重要，而总部对中国的控制也越来越深入。”

　　结构调整

　　2004年7月，诺华制药成立了新兴市场部门，并在2004年底将诺华制药中国区从亚太区剥离并入新兴市场区，从而成为与亚太区并列的销售区域。

　　李振福解释，从亚太区剥离后，意味着中国区的级别提高了一层，这使得管理上更易操作，在申请全球总部支持的时候也更有优势。

　　2005年，诺华中国区升格为直接对瑞士诺华全球总部报告的独立区域市场。而这一年，李振福对整个诺华中国的业务调整也开始有所动作。

　　到李振福离开之前，诺华中国已经形成了制药、疫苗和诊断试剂、山德士、消费者保健四个业务板块。其中，山德士是诺华的非处方药，消费者保健板块囊括了之前的动物保健业务。

　　2004年至2009年，诺华在中国实现了76％的高投资复合增长率。

　　这是一个巨大变化的市场。而面对如此巨大的市场，“集权制”的公司运作似乎已经不能“与时俱进”，“分权制”的管理模式开始“摆上台面”。分权制不仅体现在诺华中国与诺华各个事业部之间，还体现在事业部下面的分公司上。

　　一位诺华的员工告诉记者，诺华制药属于诺华中国的业务板块。但是，诺华中国与诺华的业务板块之间不存在垂直领导关系。“诺华中国与诺华制药都需要直接向瑞士总部汇报工作，两个部门之间是直线与虚线的关系。”

　　诺华的另外一位员工也称，诺华中国相当于办事处性质，只是协调各个部门之间的关系，各个业务板块不需要向诺华中国汇报工作。而李振福离开之前就担任诺华中国区总裁一职。

　　2010年2月，诺华制药进行了公司的架构调整，设立了北京、上海、广州和成都四个分公司，各分公司的财务将要独立，每个分公司将会有更大的灵活性和决定权。

　　潘杰宁给出的答案是，诺华制药进行分公司制已经准备了很长时间，也做了很多准备工作。他并不否认在中国医疗卫生改革的情况下，这个分权制的改革与省级的独立采购权有关，但是这仅仅是诺华进行分权制时的一个“助力”而已。提高公司的灵活性，才是最终的目的。

　　中国市场从诺华边缘到世界第二大市场，团队从本土化到多元化，公司管理从权力集中到权力下放，都昭示着诺华中国的巨大变化。这种变化与李振福的离开有着怎样的因果关系，目前尚未有一个明确的答案。

　　而唯一可以明确的是，刚刚上任的易珉与潘杰宁将会因为李振福的“光辉”业绩而面临巨大压力，而这种压力会直接来自于他们汇报工作的瑞士总部。