五问宁高宁 中粮全产业扩张之忧

   编者按：中粮，最不像央企的央企。在中粮，行政属性早已让位于经理人文化。尤其值得一提的是宁高宁主政以来，在文化再造、实业模型、品类跨界、资本运营等诸多方面实践着一家传统外贸公司的变形与重构。当下，我们更在乎的问题是：宁高宁首倡的“全产业链”扩张战略，将把中粮导向怎样的未知之途？中粮如何有效规避产业突进过程中的或然风险？经过长期跟踪调研，笔者在五个方面追问宁高宁，警醒中粮。

   谁能忽视中粮？

　　中粮的举动与表现，可以用“彪悍”来形容。联合厚朴基金斥资61.18亿港元高调整合蒙牛，是“全产业链”中粮的豪放之举。中粮整合蒙牛，与山西煤炭“国进民退”一样，被认为是时代的“谶语”。

　　中粮觊觎奶业已久，三鹿事件之前曾密集接触过国内多家乳业巨头。中粮集团总裁于旭波与伊利集团董事长潘刚同为中欧国际工商学院EMBA，两人曾就乳业话题进行过深入交流。现在，需要解答的问题是，中粮何以整合蒙牛？三个原因：牛根生勇于“低头”、敢于放弃；蒙牛的股权结构相对清晰；宁高宁为了充实“全产业链”的内涵。

　　鲜为人知，2009年10月中旬，中粮和蒙牛的高层、骨干100余人在位于北京市门头沟区的忠良书院进行过一次全面“对接”，宁高宁、于旭波、牛根生、杨文俊携众出席。宁高宁、于旭波介绍了中粮的业务团队及其负责人，牛根生、杨文俊介绍了蒙牛的班底。

　　当天晚宴，摆了10桌，牛根生起立发言，谁也没想到他会说出这样一番话，“两个月前，国家部委的领导去视察中粮蒙牛，吃饭的时候我去敬酒。我说感谢领导这些年对蒙牛的支持与厚爱。一位领导端着酒杯说，不必客气，蒙牛现在是咱们自己的了嘛。这句话，让我咂摸了好长时间，几乎一宿没睡。我心想，蒙牛经营了这么多年，领导们都没把蒙牛当成自己的孩子看待，和中粮联姻了，才把蒙牛当自己的对待。”身在现场的知情人士回忆，牛根生说这番话时，语调低缓、垂眉顺目、黯然神伤。

　　忠良书院聚谈期间，于旭波坦言中粮的业务单元要加强和蒙牛的关联，并举例说，“蒙牛做奶粉，以后可以采购我们中粮的包装材料嘛。”

　　蒙牛奶粉业务负责人马上应和，“中粮包装材料的报价太高了，应该降低一点嘛。”

　　透过这样一个细小事例，我们可以得出结论：追求“全产业链”的中粮，业务单元之间的协同并非易举。

　　中粮的进步，就是不断学习、转型、升级的过程。敢于转型、果断转型、带头转型才能有好的结果。对于中粮来说，从大宗的成本导向的业务转型到品牌消费业务，这个挑战相当严峻、异常紧迫。

　　2009年是中粮“全产业链”布局之年，产业链条的集群效应会在明后年逐步显现和释放。20多个“大悦城”将在国内大中城市布局，总投资700亿元。消息一经披露，旋即引起各界震动。

　　越来越多的迹象表明，宁高宁主导的“全产业链”实践正将中粮强势导入规模放大、体量膨胀的“战略机遇期”，然而立足于财务数据的冷静思考，不难发现关于中粮资金链条的另外一种实情。近年以来，中粮集团资产负债率持续攀升，应该说与“全产业链”实践密切相关。宁高宁掌控中粮以来，一直强调资产负债率控制在60%以下，但事实是60%的红线已经难以固守。

　　中粮转型，现在进行时态的一场痛苦蜕变。是转型，更是再造。宁高宁再造中粮，是以投资与并购、链条全覆盖为方式方法。

　　表象而言，莅临中粮5年有余，宁高宁在中粮做了两件大事：一为重塑企业文化，二为高调资本运作。前者是固本培源、舒筋活络，后者是不惧风险、纵向扩张。宁高宁深知，体量与规模是中粮集团彰显竞争力的第一要素，同时，他更应该知晓，协同性、整体性、一致性才是中粮“全产业链”成功的要旨。目前来看，“中粮系”垂直产业链建设成效昭彰，但各产业链条之间的横向关照与互联协同乏善可陈。

　　没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性与风险，中国摩根”宁高宁与市场化新国企标杆中粮的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。战略、品牌与文化的持续刷新和创新让中粮在央企群落中独树一帜、别具一格，宁高宁其人，具有丰富的战略想象力与构造力，拥有非凡的品牌创造能力和资本运筹能力，但是，由他掌舵的中粮集团之“全产业链”实践尤需投注、贯彻更多理性而审慎的商业智慧。

　　“全产业链”的中粮面临哪些隐忧？现在，让我们追问宁高宁。

　　其一、一个无法主导协同关系，无法有效掌控风险，无法创生复合型多品类的“全产业链”实践，蕴蓄着诸多或然风险与不测。“全产业链”如何延伸？如何管控？

　　从田间到餐桌，从源头到终端，产业链的边界在宽幅延长，“全产业链”终有边界，倘若失控，“全产业链”将引发系统性风险，构建全方位的食品安全、财务稳健、经营良性、盈利可期的风险管控系统，对中粮来说尤其紧要。嘉吉公司也是中粮对标的对象，嘉吉公司有一套严格的风险管理体系，体系的核心是明确定义风险的范围，然后将风险分摊到各业务部门，实施严格的日汇报制度，以确保时刻掌控、及时纠偏。

　　协同性对经理人的综合素质提升提出了现实要求，全产业链实践不仅要体现速度还要突出质量。中粮集团（深圳）公司总经理侯志杰认为，“全产业链粮油食品企业的模式将中粮带入了一个全新的发展阶段，专业、高效的现代物流与供应链管理体系是粮油食品企业构建核心竞争力的重要来源。”不过，在侯志杰看来，中粮尚未形成整体、完善的物流与供应链服务体系，“未来五年集团的增长主要来源于全产业链下游的品牌消费食品领域，目前匹配的物流与供应链能力比较薄弱，而与大宗商品的物流体系相比，下游的物流服务体系需要更加灵活的响应和满足终端快速多变的需求”。

　　外包还是自建？集中还是分散？侯志杰认为这是中粮物流与供应链服务体系的构建与完善，急需回答的关键问题。“分散式的管理是无法快速实现的，需要通过集团层面的全局规划和集中管理，才能起到实效。”

　　其二、“全产业链”各链条之间应该相互匹配、协同一致、彼此兼容才能使得战略见效。如何真正提升链条体系的运营效率、运营质量？

　　大米是中粮“全产业链”实践过程中发展最快的业务，2004年之前，中粮米业自有产能为零，目前自有产能超过50万吨，并于2006年以长三角和新疆为切入点，低调杀入国内市场。2009年年初，宁高宁给予中粮米业总经理杨红的目标是5年内，在国内米业市场做到100万吨的销量。如今，宁高宁对杨红的要求是5年内把中粮米业内销规模做到200万吨。

　　中粮米业从上游向下游扩展的最初时期，中粮内部有人强烈建议米和面协同，但难以调和，只得分开、各自为战。坦率而言，中粮内部，交易型的短暂协同替代了战略型的持久协同。

　　另外，需要注意的是，中粮内部存在着一种或明或暗的竞争文化，如果强行推出以板块协同、体系协作为基准的混合渠道、复合产品，必须警惕协同与协作的深度与广度，否则也会掉入过度协作的陷阱。所谓协同，应视具体业务、具体项目、具体产品而定，不可一概而论，泛泛而行。协同不是目的，提升长期绩效才是根本。协同如何制胜？首先要谨慎择取适合协作之项目，其次要采取“自上而下、垂直管控”的方式荡平跨界协作的沟通障碍、运营僵局。

　　其三、经理人群体的职业精神、成长速度、成长质量决定着中粮系“全产业链”实践的成败荣辱。经理人如何更加职业化、专业化？

　　近两三年，特别是“全产业链”构想提出之后，“中粮系”经理人群体涌现出一股踊跃跨界、大胆投资、延伸品牌的冲动与热情。相反，对于“全产业链”推进过程中的诸多或然风险认识不够充分、预估不够清醒。最典型的例子莫过于中粮对五谷道场的收购与重整。2009年2月26日，中粮进驻五谷道场，宣称将在2个月后推出新品，然后时隔7个月后，五谷道场的方便面产品才姗姗到来。之所以在时间点上如此延迟，皆因中粮身陷“法律门”，中旺集团在五谷道场持有的36.67%股权被六家外地法院查封，而这一查封发生在破产重整之前。由于涉及到北京之外的六家法院，解封还需最高人民法院协调。这一事件，充分暴露了中粮经理人急功近利、急于求成的速胜心理。

　　中粮转型的首要——经理人的职业化。要知道，中粮集团旗下规模在亿元以上的企业有400多家，“重战略、轻细节”的宁高宁不可能清晰地洞察每个企业的动态与行动。而这些企业的安全性，一定程度上影响着“全产业链”的稳定性。

　　宁高宁的“全产业链”战略实非独创，而是中粮之于日本综合类商社的一种对标与临摹而已。2009年11月7日，应中粮集团邀请，日本伊藤忠商事株式会社丹羽宇一郎会长在中粮福临门大厦介绍了伊藤忠的食品行业产业链SIS（战略统合系统）战略。回忆起来，于旭波认为，丹羽宇一郎强调“人”是改革与发展的核心，为中粮从产业链中上游逐步向下游延伸的战略带来启示。倾力打造一支得力、精干的经理人团队，是宁高宁的工作之重。

　　其四、能否突破制度设计的瓶颈？

　　这或许是宁高宁的终极挑战。搜狐财经了解到，中粮一直在谋求一种体制许可之下的长效激励机制，并将方案上报国资委，但暂无下文。

　　受制于传统国企的薪酬标准，在中粮，针对经理人群体的市场化定价机制尚未建立，这是宁高宁比较头疼的事情。尽管他有心去改良这种局面，但要看国资委的“脸色”。

　　搜狐财经了解到，中粮集团内部总监级别的业务骨干跳槽的大有人在，反映出中粮在薪酬设计上的无奈。中粮经理人私下抱怨：“企业越来越市场化，但是我们的薪酬何时真正与市场标准对接？”中粮的业务单元，只要超额完成了既定任务，现金奖励异常丰厚，中粮依靠这种方式弥补高阶经理人的激励之难。

　　其五、品牌与产品愈益市场化，中粮的企业文化如何更加市场化？

　　“从理论上说，全产业链的本质其实就是构筑一套价值链的经营，但一定是建立在相关有限的价值链上的。全产业链或价值链对中粮的挑战很多，首先是系统管理能力，其次是协同能力，然后是资源配置的有效性。全产业链的实践，肯定要通过外延的方式来实现，但这种方式或将产生新的文化融合问题，的确值得思考。”《中粮命运》一书作者、财经作家韦三水分析指出。

　　之前，接受笔者采访时，中粮集团总裁于旭波坦言，“未来对中粮挑战最大的是文化，中粮的文化已经比较市场化，但还不够，封闭和自我不是中粮的文化。”

　　转型与再造的秘密是什么？不是体量上的膨胀，不是描画品牌的冲天梦幻，也不是简单意义上的全产业延伸，而是“看问题的态度与观点，做事情的方式与方法”。只有如此，才能引导组织在漫长的转型过程中，持续改善、逐步递进。所有的，成功转型的企业都是相似的，他们大多具备同样的特质与基因，都能驱动所有员工特别是核心管理者齐心协力的全面改进、系统升级。

　　中粮的企业文化相当杂糅，一方面依然残存着老派国企的遗风与遗俗，另一方面则彰显着品牌企业的新锐与朝气，简而言之，中粮的经理人文化还不够彻底市场化。中粮的经理人群体尚未形成根本意义上的市场意识、市场思维，消费者本位的认识还不够根深蒂固。而这也成为中粮转型的一大隐忧。（文/搜狐财经 张翼）

　　搜狐财经独家稿件，版权所有，请勿转载，违者必究。如确需使用稿件或者更多资料，请与我们联系获得授权，注明版权信息方可转载。联系我们可致电010－62726112.