来源：《销售与市场》杂志
作者：王帅斌
如果说一家企业缺少资源类的筹码（如品牌、技术、产品等），那么，客户的问题就是你的竞争筹码。
2009年，泸州老窖曾搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难；随后，科龙也站出来，为4家经销商提供8500万元的贷款担保额度（经销商支付贷款利息），与经销商“
厂家这一临时性的“渠道注资”行为，成为2009年的商业新闻。其实这不足为奇。因为此类做法，在深圳的一家桶装水经销商身上，已经是用了6年的常规做法，而且正是借助这种商业模式，它不断吐丝结网，分销网点遍布华南一线城市，下属的几百家门店（包括分销商）一夜之间可能会全部完成代理品牌的转换，令厂家从此一蹶不振。
而当初它只是一个二、三线品牌的分销商，为了上位到总代，无意中摸索出这一快速发展的商业模式，造就了行业奇迹。
要做就做总代理：联合穷人闹革命
做大的野心
6年前，深圳T公司主要经销二、三线品牌，销售规模决定了它还只是一线品牌的分销商。它所扮演的角色既尴尬又普遍：在厂家面前是小经销商、小客户，在一级代理商面前是重要的分销商、大客户。
T公司颇受一级代理商的呵护，往往获得一些额外照顾，但与一级代理商从厂家那里得到的相比，却相差甚远。更重要的是，一线品牌的一级代理商通常是手持两条秤：嘴巴上称兄道弟，心里却时刻提防。
如何改变这一尴尬的被动局面呢？
靠一己之力开店发展，是最稳妥的路径。按前几年桶装水的状况，自己投资开店，只要勤力，服务到位，利用闲散资金，一年左右时间就能做到月销量2000～4000桶水的配送量。不少经销商正是这样逐步扩大地盘的，成功率较高，但速度较慢。
T公司放弃了这一大众化的发展模式，而是选择了一个更具风险和挑战性的方式——联合议价、统一采购，甚至收购、兼并，让小舢板组成大帆船，将自己的散乱网络捆绑成团——要做就做总代理！
联合的机会
桶装水行业的经销商，通常是些小资金的创业者，多数激情有余、财力不足，“资源、资金和思路”全面短缺。他们和T公司一样，很长时间内只能当一级代理商的二推手和搬运工，还要受到来自总代理争抢终端的威胁。
从普通的经销商成长起来的T公司，最懂得众多经销商的心思：
一是与一级代理商同床异梦，心里有太多的不平衡，总担心总代理从中赚了大钱，猫腻太多；
二是桶装水的前期投资压力巨大，他们为是否再向前一步而迟疑不决；
三是追求稳定的品牌经营环境；
四是万一有一天想要退出行业，渴望水店能有人及时接手，而且能卖个好价钱。
下统终端，上争政策
T公司抓住经销商的这些内心需求，第一个行动就是摒弃传统总代理商的“一批到二批赚取差价”操作模式，把自己的代理政策公开透明化，把集中资源从厂家统一采购得到的优惠政策，全部公开给目标合作伙伴。
联合起来争取总代待遇的方案有一个关键：经销商下游的水店要统一进货品牌，否则，东一个品牌，西一个品牌，将大大削弱集中采购的威力。
但是，市场上众多水店经营的品牌非常杂乱，要统一听指挥，只有一个方法：收购兼并水店，把水店都变成自己人。
具体做法是：
1．T公司要争取的品牌资源是市场一线及部分优势的二线产品，有中长期的绝对竞争优势，且是区域独家代理商，具有区域资源的垄断优势。T公司以集中采购、提前打款的方式，同厂家签订合作协议，享受到批量采购的特殊优惠，同时确定优惠价格政策及奖励方案。比如，根据各区域情况，原样地分配到各合作门店或经销商；将总销售目标细分到各合作伙伴头上，同时根据各区域的特点设置最低的奖励标准（不管有没有完成销售量均可拿到，且高于从其他一级代理商拿货所得的利益）。
2．T公司承诺：不赚差价，大家都是总代理。所有合作经销商，如果愿意自担运费，可以以T公司的名义、按T公司的合同价，自行到厂家提货，享受到总代理的荣誉。
3．T公司以销售出货单上各合作店的销量为准，进行核实奖励，保证销量的真实性。
4．为此，T公司合理设置了月、季、年的奖励政策，并以借款的方式，帮助合作门店或经销商主动出击收购兼并水店，以实现增量；
5．对于无心或无力经营的门店，T公司承诺第一时间予以支持、接管直至兼并，保证水店价值不贬值。
这个“资源共享”手法，对诸多中小经销商来说，是没有水分的好处和求之不得的美事：
1．这些小经销商可以名正言顺地代理大品牌了。
2．只要保证了正常销量，不仅能获得更大收益，还能享受到总代理待遇。
3．背靠T公司的公司化运作背景及规模，可受到厂家更多重视，诸多中小厂家更是异常“关爱”。
4．公司内的加盟商之间，可以互通有无，所代理的品牌逐步走向稳定、统一，减少了品牌更换（每换一个品牌都会增加水桶投资），提高了资金周转。
“一根筷子易折，十根筷子难断，我们穷人只有联合起来打倒地主土豪，才能翻身做主人”。这句革命前辈常说的一句话，最能概括T公司联合众多经销商和门店的革命纲领。不需要太多高深的营销理论，有人出头联合，想翻身的中小经销商就会快速揭竿而起。
一统终端的收益与风险
1．风险：
最大的风险是，店面的整合必然导致品牌更换，由于市场品牌参差不齐，有些品牌忠诚度较高的终端用户，短期内无法接受新品牌，客户流失注定增加。不过，业内更换品牌的成功率可达到80%以上。
实践中，收购兼并的水店，主要客户群体是家庭用户，这有利于收购兼并后店面经营的稳定性，因为家庭用户最关注是服务和实惠，并不太关心水店经营者。这非常有利于T公司专业经营、服务为上的经营思想，更符合消费者的切身利益。
2．收益：
在2003年前后，一家月配送量2000～5000桶的水店，转让或收购价约为6万～18万元（转让价稍低），估价方式为“固定资产＋终端客户单桶平均利润×终端真实客户用量（连续两个月均有用水的客户为真实客户）”。
单桶水平均毛利为5元一桶（减去送水工费用后），客户流失量和新增量计为持平，则月收益为1.5万～2.5万元，年收益为18万～30万元，如此计算，收购一家18万元的门店，一年收回成本或回本赢利。
而且，水店介入门槛低、从业人员素质不高，通常经营管理不规范，如果能导入专业化管理，效益还会增值。而且，整合后整体销量上升，厂家返利和市场支持也会增加，利润看得见，综合年投资回报率在145%以上。
收购兼并整合之后，更容易让二店、三店或多店合一，使得原来不盈利的店合并后即可实现赢利，房租、人工及其他经营性成本大幅减少，集中品牌后服务人员送货更方便，送货量虽增加但收入也增加，人员积极性更高，可明显改善终端配送服务质量。
资金从哪来，到哪去
前面讲到，T公司承诺，对联盟内经销商的对外扩张提供资金支持，并对无心或无力经营的门店，“第一时间支持、接管直至兼并，保证水店价值不贬值”。
T公司作为经销商，资金本身就是自己的短板。从经营联盟到资本结合， T公司的钱从哪里来呢？
资金来源
公司内部及外部10万元以下的民间闲散资金及人群很多，尤其是那些打工者和打工家庭，他们具有极强的创业冲动、极强的扎根城市的梦想，但由于一直苦于没有适合的、可保障收益的投资项目，这些钱买股票不敢、投房产不够，只能成为银行里的死钱，T公司用不多的资金，就能把这批资金及人群发动起来。
资金如此输出
出资的前提是：必须用于就近收购和兼并，且收购兼并后必须按要求进行合并和品牌整合，用T公司现经营的主打品牌产品更换原有的同档类产品。
1．支持区域合作经销商收编周边网点并提供现金支持（免息），但必须按照T公司的市场开拓方案操作市场，赢利后按销量上缴管理费用（每桶水上交几毛钱），作为公司的运营费用。
2．捆绑接店、联合经营：
★对于销量大、金额高的水店，接手下家较少，T公司通常采用先收购、后转让的方式。通常，公司收购之后，会派出管理人员入驻3～6个月，按统一标准开展整合工作。店面焕然一新之后，再重新估值，新的下家交付50%～70%的现款可以在T公司品牌下承包经营，但每月需要上交“月供”。
★对于10万元以下的小收购，风险较小，经营者只需象征性出资，后期合理投资由公司免息借出。
★为了降低资金风险，以上承包或半承包政策，秉承先惠内后惠外的原则：优先对公司员工开放、鼓励员工创业，其次选择员工的亲朋好友，再次是联盟内网点的关系网点。
3．所有承包人员若想退出，提前3个月提出书面申请，经审核后重新估值，比原店多出部分的价值，或以现金方式转卖给公司，或计为股份享受公司分红。
配套的管理输出
货币为礼，亲力布道
常言道：雪中送炭的人少，锦上添花的人多。T公司老板对此深有体会，所以，他将自己的短板（资金）尽可能地发挥出最大的力量，尽管他只能“救急而不能救穷”，但这一做法，带来了渠道经销商的忠诚，更利于形成团队合力。
初期，为了保证每一笔输出的资金能带来效果，他总在细节上不遗余力：
1．经常会花上几个小时的时间与合作经销商沟通，分析市场开拓方案、前景，进行思想观念和经营理念的沟通和梳理，他要保证自己掏出钱之前，双方的合作思路要能达成基本一致。
2．资金外借并不难，难的是让受惠者产生发自内心的感激，所以，最初的每次借款，通常都是自己亲自送过去，且不会限定对方还款的时间，更不会安排人员到时追款。
他的这一做法体现出来的诚信、大度和执著，让合作伙伴从最初的感激上升到了高度认可，渠道经销商的忠诚度也在潜移默化中形成。
T公司的渠道注资模式发展到现在，已经成为专业、规范下的一种商业行为（借款有严格的审核、审批程序，并由经销商支付一定利息），且因其良好的口碑吸引了不少的民间资金产生滚雪球般的效应，也为他的下一轮的再扩张提供了更有力的保障。
管理输出
事实上，资金输出，只是被用来雪中送炭、解燃眉之急、收拢更多散乱资源的，只是T公司渠道政策的一个环节。而后期的“管理输出”环节，才是更为重要的成功保证。
资金捆绑，能够保证渠道队伍的快速稳定、忠诚度的快速提高，但行业特征决定了合作伙伴是各类杂牌军，他们普遍患得患失、谨小慎微，而且越是看到赚钱不易的人，其经营思路会越是保守，直接降低了执行效率。
所以，真正保证执行力的，是T公司背后实行的管理输出。
1．将门店管理方式、方法规范化，尽可能做到傻瓜式操作。
2．所谓管理输出，绝不只是管理方法的输出，而是管理人员的输出。为了解决管理人员短缺的问题，T公司采取了以岗代养的方式，提前储备了一批优秀的客服人员，从电话营销、一线导购到店面管理，专门负责水店前期整合等疑难杂症。
具体做法是：
★中大门店日常都要多备置一名客户人员，通常是新手，先实际操作后，再到公司总部统一培训，然后再投入实战。先实战后理论再实战纠偏，这比先理论后实战培养人才的速度快得多。
★对新收购水店整合期间，公司会安排储备人员进驻，并加派熟手实地指导。重点区域重点人员先上，重点门店主要人员先上，但老兵要带新兵。
★公司业务员及接线员，均要接受统一培训，对可塑性强的员工，实行重点培养，培养独立管理能力，保证公司输出的人才直接下到基层当干部。
T公司的这一做法虽然增加了公司的人力成本，但与执行无力、效率低下带来的间接损失相比，却不失为最为省力的做法。这些人员的直接指导，让许多原来不愿执行或执行无力的渠道经销商积极配合，产生了良好的连带效应。同时T公司的这一人才培育方案，也为公司后来的迅速发展提供了有力的人力资源保证，使得收购兼并的速度加快，门店整合的时间缩短，成功率上升。
各位看官，最后不能不提醒的是，T公司发起的“杠杆收购”，绝不是单纯的“借款—还款—收取利息或收取投资收益”的做法，没有配合出动的管理输出，所谓的“渠道注资”不仅无法形成文化统一、目标统一、观念一致的联盟，还可能酿成危机四伏的经济纠纷。
点 评：
代理商上下通吃的筹码
让客户被迫忠诚于你
竞争是需要筹码的。如果没有筹码，就要创造筹码。
代理商上下通吃，就需要更多的筹码。
除了大批发时代，代理商一直处于厂家和零售终端挤压的“夹心饼干”的地位，因为代理商既没有厂家的品牌资源作筹码，也没有零售终端“垄断”区域消费者的筹码。然而，T公司却“无中有生”地创造出上下通吃的博弈筹码。如果说创新能做到如此程度，营销还有何难？
如果说一家企业缺少资源类的筹码（如品牌、技术、产品等），那么，客户的问题就是你的竞争筹码。
因为客户有问题，所以才更需要你。如果只有你能解决客户的问题，那么客户就会“被迫”忠诚于你。除了感情上的忠诚外，其他忠诚都是基于利益上的“被迫”，或者说基于利益上的依赖。
营销一定要树立一个基本思维：自己的困难是困难，别人的困难是机会。小零售店之所以是小零售店，就是因为他们有无数的问题。
一个厂家或代理商，是希望零售店完美无缺还是希望零售店问题累累？如果零售店完美无缺，早已发展壮大，厂家或代理商没有谈判地位（如国美、沃尔玛等）；如果零售店一无是处，与他们合作也没有价值。最有价值的零售店恰恰是有其存在价值却又问题累累、突破无门的零售店。
一般企业遇到客户问题较多时，通常是抱怨甚至另攀高枝，殊不知恰恰与机遇擦肩而过。
桶装水零售商的问题是什么？是资金短缺、管理缺乏、难以破解月销量5000桶的瓶颈。这是行业普遍的问题，有谁想到这是机会？包括桶装水生产企业，只有被动承认这种现实，并没有以问题为突破口，这才是造成桶装水小块分割的市场局面。
这样的机遇被T公司抓住了，零售商不是缺资金吗？T公司就注资收购。零售商不是缺管理吗？T公司就输出人才，输出管理。
“注资收购→管理整合→转让经营”，经过这样一个过程，零售商从原来的“博弈对手”变成了现在的合作伙伴。关键是，零售店的积极性并没有下降。
有了跨区域、规模化的零售网络，代理商就找到了与上游桶装水厂家博弈的筹码，谁不认同T公司的政策诉求，就只有被列入“黑名单”。
其实，上述渠道整合过程最适合桶装水生产厂家做。当生产厂家无力做、不会做，而代理商做了这些工作，生产厂家就失去了管理渠道的筹码，沦为被渠道管理的地步。
避开同质化的竞争筹码
从竞争导向讲，营销就是创造竞争筹码的过程。竞争筹码从哪里来？品牌、政策、产品无疑都是筹码。然而，这些筹码有着强烈的趋同现象——同质化。
竞争差异化的源泉是什么？一是发现别人没有发现的消费者需求，二是发现“营销参与者”的需求，包括代理商、零售商、供货商等的需求。
问题和抱怨是最明显的需求，却又是最容易被忽视的需求，因为这样的需求“很讨厌”。 T公司面对的渠道问题或机会，在各行各业都存在，可怕的是你视而不见，抱怨客户素质太差或竞争太激烈。
看了T公司的案例文章，你是否也想如法炮制地输出资本、输出管理？如果你这样认为，也就没有真正“读懂”。
企业不是卖产品，而是卖的“解决问题的方案”。对消费者如此，对渠道也是如此。解决方案可以是输出资本、输出管理，也可以是输出其他方案。客户需要什么，缺什么，有什么问题，你就输出什么。这样的营销，对手不会讨价还价，只会无限欢迎。客户不会“跳槽”，只会无限忠诚。
营销的功夫在营销之外。因为多数人都在营销上下工夫，所以在狭义营销上投入呈现边际递减。跳出营销，以更广阔的视野审视你的客户，营销创新就获得了更多的源泉。
顺便提一句，当多数企业以“自建”的方式拓展渠道网络时，我认为这种方式带有深厚的“小农意识”。T公司通过收购的方式整合零散渠道，反而更有现代意识。
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