本田汽车：“近亲繁殖”的挑战

　　　在日本，素有“技术的本田，营销的丰田”的说法。现在，丰田遇到了大麻烦，那么一向以技术著称，同时又具备特立独行品格的本田汽车会成为日系车企的新带头人吗？与丰田相比，本田的个性与零部件供应体系上的表现又有何种关系？

　　引导供应商并协同作战

　　与丰

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　　从另外一个角度来理解，这要求在确定供应商之前，本田必须变得更加小心谨慎。1987年，进入北美市场不久的本田开始考虑让大西洋工具模具公司承接冲压和焊接业务。这是一家非常成熟的零部件厂家，在本田对它进行考察时，它已经是通用汽车的最主要的供应商了。即便如此，本田仍派出一名担任中层管理职位的工程师前往这家公司，进行了长达一年的考察。在此期间，这名工程师仔细研究了大西洋公司的运作模式，收集了相关的数据资料，甚至查看了该公司的账目。当他离开大西洋公司时，他对此公司的运作及成本结构几乎了如指掌。

　　有了这名“卧底”，1988年，当两家公司开展业务合作时，本田只给大西洋公司留出了非常微薄的利润空间——这对急需在北美市场立足的本田至关重要；反观大西洋公司，虽然第一笔订单钱赚得少了些，但一年中那位孜孜不倦的工程师的忙碌身影，让大西洋公司看到了在本田帮助下有了进一步提高利润率的希望。

　　事实上，这正是本田希望看到的结果——实现供应商协同管理。

　　据了解，在美国的供应商中，本田都派驻有自己的工程师。但与其他汽车公司一般仅花1～7天时间帮助供应商改进工作不同，本田在这方面的投入长达13周。这种坚持不懈的跟进合作带来了丰硕的回报，本田公司的最佳实践项目使供应商生产率提高了约50％，质量提高了30％，而成本却降低了7％。

　　在中国，本田同样如此。本田在华的合资工厂广汽本田1998年开始在广州建厂，但从1994年开始，广汽本田就开始收集供应商信息，共收集了150多家供应商的相关信息。

　　广汽本田把这一做法称为精益生产方式下的供应商管理。“就是打开大门寻求战略合作伙伴，从产品开发上开始合作，最后进行独家采购，形成利益共同体。”广本生产部部长陈建伟说。这个在汽车工业有着30多年生产管理经验的老汽车人，曾经是广州标致的员工，他见证了广本组建到现在的全过程，并参与了企业生产制度的设计。

　　本地化的聚集效应

　　远亲不如近邻，何况本身就是自家人。除了与供应商形成利益共同体之外，本田更愿意把这些“小弟”聚集在自己身边。

　　广爱兴汽车零部件有限公司（以下简称“广爱兴”），广汽本田的内饰配套厂。单看这家工厂的一隅，你会以为这是广汽本田的一个车间——同样白色的工作服，同样醒目的质量管理标准……

　　这个月产量2万台、年销售额4.5亿元的广州本田优秀供应商，在不到半个小时的时间内就要将30~34辆整车所需的门饰板按照顺序搭配好，直接送至广本总装生产线。这些门内饰板必须保证在被安装前15分钟左右到位，这样既不能耽误广本总装生产线的节奏，也不至于在生产线上堆积太多的零件总成（即零件集合体），从而影响操作。

　　事实上，像广爱兴这样的“小厂”，在广汽本田周边密密麻麻地散布了很多。广汽本田的国产化程度已经相当高，雅阁的国产化率超过78%，新奥德赛的国产化率超过80%，飞度的国产化率甚至达到了92%，其中大约三分之一的像广爱兴这样的供应商都集中在广东省内。

　　不过，这些聚集在本田周边的本土供应商，绝大多数都与本田有着或多或少的资本联系。以为广汽本田独家提供汽车底盘部分配件的广东清远爱机公司为例，这是一家名为英知一的日本株式会社和它在广州注册的另一家独资子公司——广州爱机汽车配件有限公司共同组建的英知一的“孙公司”，而英知一株式会社本身就是本田集团重要的一员。

　　然而，这种“近亲繁殖”的模式，也正成为业界对本田和丰田这种密不透风式的供应商体系进行抨击的主要对象。在业界看来，这不仅会导致“多米诺骨牌效应”，而且过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化，从而打击外部供应商改进的积极性。

　　所谓“多米诺骨牌效应”，其实指的正是由同一家供应商提供的“问题”零部件引发的整个产品的连锁反应。2008年，本田中国的那次大规模召回和丰田持续不断的全球召回，其实都是祸起萧墙——问题均来自各自体系内的零部件供应商。

　　2010年3月，一年一度的本田供应商高层会议在东京召开。这样的高层会议，在区域和全球两个层面上举行，只有核心供应商才会被邀请参加。会议内容并不涉及具体运营事务，仅限于讨论战略问题。只是不知道这一次，面对全球愈演愈烈的召回事件，本田高层和它的供应商们会做何种感想？