美的矩阵式整合

　　李晶

　　收购仅仅是万里长征的第一步。对于并购玩家来说，惊心动魄的谈判并不是最艰难的部分，更富挑战性的事情还在后边。在耀眼的收购之后，整合将是一场更加复杂而艰苦的战役。一旦处理不好，就可能演化成左右手之间的博弈。

　　1968年，何享健和23位佛山市顺德

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• 小天鹅Ａ

　　当年，为了进入陌生的冰箱、洗衣机领域，构建白电王国，美的决意采取并购而不是自建策略，掌握行业最先进的技术和制造资源。2004年以来，美的先后收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个具有国企背景的企业。创始人何享健曾说，战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补，如果我们不掌握核心技术，就一定不能做。

　　美的的收购思路逐渐清晰。如在电冰箱领域，虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但它们都不是专业做冰箱的，支撑不起来一个独立的冰箱品牌。在这种情况下，美的的冰箱策略沿用了美的作为其市场核心品牌。而在洗衣机领域，如果以美的品牌运作面临的困难可能更大。相形之下，小天鹅在洗衣机领域里，实力很强，仅次于海尔。在美的看来，收下小天鹅意味着美的在洗衣机领域中成功了一半。

　　2010年3月20日，美的集团投资5亿元的新空调基地落户河北邯郸。这也是目前美的集团第一个北方空调基地。至此，美的空调产业布局也已经轮廓清晰。河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州四大空调基地覆盖东西南北国内市场，广东顺德和越南制造基地则以辐射国际市场为主。

　　“未来三至五年里，中国家电业最有可能在白电领域诞生真正国际化的跨国强势品牌，围绕白电资源进行重组整合。美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅，组成了‘美的白电系’，海信通过收购科龙、容声，形成 ‘海信科龙系’，再加上海尔电器，中国白电基本形成了三足鼎立的局面，中国家电产业‘马太效应’、‘集团军’作战的规模优势正逐渐催生出家电行业的寡头竞争格局。从而最终实现从上游原材料采购、研发到下游销售渠道资源的共享。”智道咨询的张凯认为。

　　但情况正变得越来越复杂。随着一系列兼并收购的完成，曾经依靠“产—研—销”一体化运作、推动美的高速发展的产品事业部制经营模式，客观上也形成了不同品类、品牌之间发展不匹配、不均衡，资源重复投入、浪费严重等问题。长期以来各产品单位都在各自建立独立的营销渠道，也各自拥有独立的营销团队。

　　“以往集团的营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。美的集团各地营销中心与经销商做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。”美的内部人士说。

　　在这种情况下，整合变得迫在眉睫。2009年8月，美的中国营销总部成立。“具体就是共享资源，不能产生三部分费用出来。比如空调、冰箱、洗衣机的渠道谈判，以前都是各品类分别去谈，现在整合到一起谈，谈判力度和空间都会放大。”这位内部人士说。

　　自去年11月以来，美的全国60家分公司陆续召开了渠道整合大会，三大品类、四个品牌全部参与整合，这是美的历史上最大的一次营销整合，也是十多年来奉行事业部制的美的进行矩阵式变革的第一步。

　　接下来，在这场变革中，空调、冰箱、洗衣机各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等诸多职能依然保留。新成立的中国营销总部将全面管理此前美的60个区域销售公司，承担营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司的职能。

　　通过长期调研，美的发现各产品事业部的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都可以进行整合。美的制冷家电集团CEO方洪波认为，以往各产品事业部独立开设专卖店不利于整体竞争。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，因为单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。

　　“以往以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入的分散。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。”美的内部人士说，“过去，我们的专卖店主要是卖空调，现在全国80%以上的美的专卖店中都能同时经营美的空、冰、洗的全线产品，同时还将大规模扩建旗舰专卖店，整合美的旗下更多的大、小家电产品。”

　　帕勒咨询的总经理罗清启说，美的整合的效益在于降低渠道成本，并进一步向农村市场强力渗透。由于家电连锁卖场基于经济考虑目前很难开进农村市场，而企业如果为某一品牌或者某一类产品开设专卖店，显然成本太高。因此，整合多个品牌与多个产品类型，无疑将在农村、乡镇或三四级市场获得较大优势。