来源：第一财经日报
作者：周静雅 徐以升 李彬
中国银行业到了一个改革的新关口。
这次改革的意义甚至超越2003年开始的一轮中国银行业“面”上的改革。所谓新一次的改革，是以市场化为导向，探索新的利润增长方向，发现新的利润区，在做大之后寻求持续的做强机制。
2008年国际金融危机以后，银行业在客
面对利率市场化前景，垄断性存贷利差改革只是时间早晚问题，银行业迫切需要自发地、内在地寻找自己的利润区。为应对国际金融危机的保增长压力只是中断了这个进程，当下中国经济新的高增长环境，给银行业“二次改革”创造了最佳的时间窗口，也提出了新的更高要求。
春江水暖鸭先知。中国最具活力的商业银行群体——股份制银行，率先体会到了阵痛和长期转型压力，已经走在了“二次改革”的路上。
进入2010年，招商银行行长马蔚华抛出了“二次转型”战略，目标直指“低成本高回报率”。民生银行董事长董文标直言“需要二次改革”，核心是改变银行的资产收入结构，进行大的业务结构重组。招行和民生不约而同地主动选择了中小企业业务作为新的业务和利润方向。
以中型股份制银行为代表，怎样理解中国银行业新的“二次改革”？来自何方、走向何处？《第一财经日报》本期圆桌讨论邀请招商银行公司部总经理张健、民生银行公司部总经理林云山、浦发银行风险政策管理部总经理赵先信、中信银行研究规划部总经理张春子，对这些问题进行了深度探讨。
1 短期压力和长期战略推动
第一财经日报：危机过后，我们注意到有多家银行提出“转型”，且以中型银行为主。其实，即使在金融危机中，中国银行业都维持了不错的利润增长。此次银行不约而同提出“转型”，主动和被动的考虑有哪些？
张春子：危机期间，中国银行业其实是“风景这边独好”。但随着后金融危机时代来临，国内银行业长期发展中面临的一些深层次矛盾在逐步显现。目前来看，以高资本消耗为代价、高信贷投放为特点的银行业传统发展模式已经走到了尽头。一些银行因为近两年信贷增长过快，资本充足率临近监管底线，对再融资需求迫切。然而，银行再融资问题不仅对金融市场，而且对于银行股东都是重大挑战，对贯彻国家遏制通胀预期的宏观经济政策也是一种考验。
在市场、股东、监管和宏观政策多重约束背景下，尽快寻找一条低资本消耗的可持续发展之路，就成为中国商业银行的必然选择。
林云山：从宏观角度看，国内经济也正在进行增长方式转型，大家可以从当前政府的定调看出，从由投资拉动GDP势必要转为消费拉动的经济增长方式，政府也提出要合理分配居民收入，同时强调了对于资源环境的保护，倡导低碳经济等。
在这样的时代背景下，银行业面临着一系列新特征和新挑战：资本约束、规模剧增、通货膨胀压力加大、利差收窄等。这些都对银行的增长方式提出新的要求，在催发银行的转型。
张健：银行之所以提出二次转型，主要也是源于现实的困境和战略反思。
在危机期间政府刺激政策背景下，银行更多地回归到传统发展模式。从公司业务看，就是回归到传统客户、传统产品和传统竞争方式。2008年到2009年，银行规模大幅增长，竞相给大企业及政府平台贷款，价格压低。这一年银行维持了较好的利润增长，但反过来看，这种模式是不可持续的，因此今年所有银行又向资本市场融资来补充资本，面临股东和市场的较大压力。所谓二次转型，是突破当前现实发展困境，也是对银行未来发展战略反思的结果。
日报：从银行自身微观层面来看，尤其是对于中型银行而言，转型的压力和动力是什么？
赵先信：转型的最终目的是要找准市场定位，谋求和发挥比较竞争优势。
以公司客户为例，很明显的一个现象是大客户的利润贡献度在下降。银行目前都建立了相应的客户关系管理系统（CRM），实行以客户为单位核算利润贡献，结果发现，大客户的回报率比较低。尤其是大型央企，由于大都实行了内部资金集中管理，系统内资金统一集中运作，一定程度上减少了对银行传统存、贷款业务的需求。另外，贷款利率下浮幅度大、协议存款利率较高以及竞争激烈等现象也很突出。如果考虑到直接融资发展，将来这一块的盈利前景也不会很乐观。
现在大家都发现，不能再简单地去垒大户，利润贡献低、资本消耗也大，争得头破血流，没有必要。从长期战略说，银行业都需要规划和夯实客户定位，发展和壮大自己的客户群体，拓宽更多新的利润增长方向。所谓的业务转型就是这个意思。
林云山：2009年是个特殊的年份，商业银行普遍采取的做法、措施，随着内外部约束条件出现，未来不可能再发生。银行也不可能继续沿用2009年扩张信贷的思维和方式。对银行来说，今年以及未来面临着很多约束，短期看是规模约束，长期及其实质看，则是资本约束。
规模约束不仅是信贷约束，对于中型银行来说，存款约束也很重要，不少银行的存贷比比较高，但按照监管部门的要求，这个要限时达标。此外，银监会今年的三个办法一个指引，对银行传统的以贷吸存负债业务增长模式有较大冲击。
从中长期看，资本的硬约束不可避免。强化资本监管是大势所趋，资本充足率底线以及资本构成要求越来越高。一方面，资本市场对于银行业持续再融资很反感，银行面临如何补充资本的难题；另一方面，资本充足率的提高会减少银行业经营杠杆倍数，降低了商业银行的市值表现和投资价值。因此长远来看，银行的ROA（资产收益率）、ROE（股权收益率）将更被资本市场看重，成为银行能否持续补充资本、持续发展的关键指标。
张健：对于中型银行尤其是上市银行而言，市场对利润增长的要求，对不能无限制增资扩股的要求；普遍比较单一的业务模式和客户结构的改变；要保持一定增长速度放大规模的动力，都决定了中型银行在资本约束、收入结构、利润增长速度方面的压力，因此转型的要求更大。
另外，差异化竞争是银行转型的动力，目前中国的银行差异化不明显，中型银行需要在转型过程中寻找自己独特的竞争优势，也就是差异化的客户群体、收入结构、产品和盈利模式。
2 同向差异化
日报：中型银行二次转型应该如何发力？或者说银行现在如何实践二次转型？
赵先信：关键还是要培育、壮大和细分目标市场。其实现在国内商业银行已经沿着这个方向作了多种探索，并且取得了显著进展，包括拓展新的客户群体，如中小企业、零售业务、农村金融等。另外就是拓展新的市场，如国内区域性金融市场以及国际市场等。
区域、县域经济的市场潜力非常大。浦发银行是山东莱芜莱商银行的战略投资者。山东是全国县域经济发达的省份之一，市、县有一大批规模较大、盈利能力较强的企业，有大量真实的融资需求。这个市场对全国性股份制银行非常有吸引力。
现在的村镇银行发展很快，也在一定程度上说明了这个问题。目前股份制银行正针对这一块市场增加机构网点布局。还有一些银行通过参股地方中小银行的方式来进入这个市场，比如兴业银行对于江西九江银行的参股。这个势头非常好，这一趋势不仅符合银行自身的商业化经营方向，也有利于支持区域经济发展。
还有一个方向，就是做好资本市场与商业银行之间的对接，拓展其中的连接地带。从长期看，资本市场和直接融资的发展是大方向。商业银行不应该故步自封，而应是积极参与。目前商业银行在企业债券业务上已经取得了很大进展，接下来反应比较快的银行只要努力去做，应该会在投资银行领域建立起较为明显的比较竞争优势。
张春子：在进行二次转型的过程中，明确适合中小股份制商业银行的发展定位很关键。中等规模的商业银行对公业务要坚持优质、主流客户定位，对私业务要加大争夺中高端客户资源。
在银行定位上，追求“门当户对”作为一种策略并没有错，但这种“门当户对”的市场定位并不是绝对的，大银行也可以做小企业金融业务，中小股份制银行也可以通过特色化经营和灵活的市场营销争取到大的客户。比如，作为中小股份制银行可以力争成为大型优质客户两到三家主办行中的一家银行。这应当是一家好银行的重要标准之一，做不到这一点，银行在竞争中就可能面临被边缘化。
这次在国际金融危机中表现比较好的渣打银行曾经做过一个研究，一家银行如果被认为是最好的，通常可以拿到50%的业务，第二名可以拿到20%的业务，第三名可以拿到10%，剩下的银行就只能争夺20%的业务。这一研究成果可以作为中小股份制银行市场定位的参考。
但对私业务上，我认为中小股份制银行重点要发展中高端客户，无论从经济利益还是资本规模、网络布局看，都难以做到服务于所有的人。服务低端客户需要网点，这会增加银行资本金的压力。另外，我国进入中产和富裕阶层的居民数量在不断增多，一些机构预测中国拥有100万美元可投资资产的人员已经达到40多万人，如果再考虑这几年房地产价值大幅升值的财富效应，中高端客户市场潜力巨大，是当前及今后国内外银行争夺的焦点。
林云山：对于民生银行而言，董事长董文标提出，2010年民生银行将全面进入“二次腾飞”阶段。
民生银行其实从2006年就开始进行业务结构调整和经营模式转型，核心是从传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。调整和转型从公司业务事业部改革、零售银行能力提升和新一代核心银行系统建设等多个方面展开。
从去年下半年开始，民生银行提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位，现在行里的经营重点就是围绕着三个定位展开。比如中小微企业，今年新增贷款60%以上要给中小微企业客户，在信贷额度有限的情况下，公司业务条线肯定要有所调整。
当然这不是简单地放弃掉原有客户、原有业务，而是老业务、老客户要用新思维、新做法，同时尽快拓展一批地位相对等的新客户，提高综合销售和综合定价能力，达到改善收入结构和收益结构的目标。
张健：去年年中，马蔚华行长就旗帜鲜明地提出了“二次转型”的战略要求，目标很清晰，就是希望实现“用最小的资本消耗，实现盈利最大化”的转型。
6年前招行“一次转型”非常成功，当时我们目标有三个，就是业务结构和收入结构的转型，即扩大零售业务的收入占比、扩大中小企业占比、扩大中间业务收入占比，实际情况是我们达到了预期目标。
“二次转型”具体而言就是要低消耗，追求贷款定价水平的提升、追求成本控制、投入产出的增加，增加高价值客户数量和交叉销售扩大收入的来源。
具体到公司业务，下一步的重点就是继续提高中小企业的占比，提高贷款的定价水平。二是产品具备较强的竞争能力。
因此，我们的“二次转型”对于大客户，更多的是要通过产品的创新和交叉销售创造更多的综合收益；对于中小企业通过有效的风险识别和风险管理提高贷款定价能力。批发业务作为利润的主要贡献单元是招行“二次转型”中的重点。
日报：不止一家银行提出“二次转型”，怎么看自己所在银行与其他银行的不同？同质化是现在银行被诟病的一个特质，转型后是否还会同质化？
林云山：转型的出发点和方向应该都不一样。首先肯定是基于各自银行的战略定位出发，结合银行不同发展阶段、未来目标诉求；其次是不同的客户基础、业务结构、团队管理情况，这会导致具体措施上各行采取的方式有很大差异。
张健：由于转型目标的一致性，都面临资本约束、面临着相似的现实困境，因此转型过程中也不可避免存在同质化，市场、网点覆盖、产品、客户都很相近，竞争的地位也很相近。但各家银行还都是有各自的特长和优势，并会发挥所长创造新的竞争优势，比如有的重点发展小型商贸型客户，有的重点发展中型客户，有的重点发展投行业务，有的重点发展贸易融资业务，有的重点发展现金管理业务，有的重点发展国际结算等。
大家也不用担心银行的转型，因为国内银行是在一个高成长的市场中转型，有巨大的市场空间，比如中小企业是一个方向，但中小企业市场本身是一个快速增长的市场，每家银行都能在这个过程中得到自己想得到的东西，并不是非得你死我活。
3 转型催生新改革
日报：银行二次转型会不会带来公司治理上的问题，比如带来一些管理模式的变化？
赵先信：这是个很重要的问题。客观地说，业务和网络的发展必须要有对应的组织架构作为支撑。超出管理能力的扩展风险高，也不可持续。目前股份制银行在发展中面临的一个很现实的问题，就是如何推动组织架构的同步发展，搞好风险治理。
从历史上看，过去股份制银行一般只在发达的城市设立分行，比如省会城市和重点城市，就地拓展业务。这样平均下来一个省一般只设一家或两三家分行。比如山东省，我们就只设立济南和青岛两家分行，这些分行都是由总行直接管理，垂直扁平，效率很高，各分行紧贴市场，自身的管理半径也比较小。
但现在不一样了。随着业务逐渐向区域经济、县域经济延伸，保持对业务和风险的有效管理就越发显得重要。比如同样在山东，接下来就有可能要在烟台设分行，在威海、东营、临沂、淄博等地方都要设立分行。分支机构多了总行不可能直接管理，势必要进行授权管理，如何强化各经济区中心分行的管理职能就变得非常重要。这不只是业务问题，更是风险管理问题。可持续的增长必须要有组织架构和公司治理作为保障。
这并非是一个简单的行政化过程，而是市场发展和风险治理的客观要求。过去我们所批评的国有银行行政体制，并不是完全没有可取之处。我们过去批评国有银行按与首都、省会、地级市、县相对应的模式设立分支机构，是因为这样效率不高，商业化程度不够。但从风险治理的角度看，它对于保证对基层机构的监督和管理是有优势的。目前股份制银行随着业务的发展和转型也面临同样的治理问题，这个问题必须要妥善解决。
股份制银行过去没有这类管理经验，经过探索，现在看来已经取得了一些突破。比如垂直化的事业部制，分业务的区域中心制，以及参考国有银行模式的多层级分支机构式等。
张健：二次转型总的来说是希望业务结构、收入结构、客户结构多元化，这一定会要求管理模式相应的变化。
比如为什么我们把小企业信贷中心作为一个独立的事业部制，按照子银行的业务模式去经营？就是因为它做的是比较小或者微小的企业，在管理模式、服务、风险评估上都跟以前各分行的客户不一样，需要有不同的管理模式让小贷业务更加有效率、更加专业、风险控制能力更强、集约化经营的效果更好，并且与现有的分行利益矛盾不大，独立做适宜找出规律。
但其他业务因为不同特点、不同状况就不适合独立出来，比如我们在原有分行成立中小企业金融部，做500万~1000万元的额度贷款，也就是传统意义上的中小企业。为什么还放在分行？因为这部分给我们提供利润的不仅是贷款，还有结算、国际结算、信用卡、存款等其他业务，这就必须在分行体系内提供全面服务。
日报：当前银行转型面临的最大挑战是什么？当前的市场环境对银行转型有没有一些阻碍？
张春子：客观地讲，银行转型面临着很大困难。
毋庸置疑，中小企业、零售银行、财富管理、私人银行以及其他中间业务是国内银行战略转型的重要方向，被看作是未来中国银行业的主要利润区。但是，这些业务无论从规模还是经营模式上看，距离形成银行重要的利润区还有很大距离。
在可预见的未来，银行不可能贸然放弃这种高利润来源。而规模发展、网点建设，也需要消耗大量的资本。在目前市场、股东和社会约束不断增强的情况下，银行既要考虑长远可持续发展问题，也要考虑优化业务结构的问题。
此外，转型也有一些现实情况，比如中小企业融资难，不是银行不愿意去做，而是存在许多难以控制的因素，比如担保、企业的寿命周期问题、公司治理问题、企业的市场定位和发展潜力、诚信问题等都是银行难以把握的。
张健：银行当然会遇到很多问题。从市场环境角度看，最大的问题是，中国银行传统业务盈利能力都较强，虽然目前增长有种种困境，但总的来说，不管是转型的没转型的，转型好的转型不好的，都在盈利。
对于具体一家银行来说，有一些要放弃的或者不是重点发展的业务，其盈利可能也会非常高，反之新兴的业务短期需要投入、规模效应不足、盈利能力不凸显。因此银行会有顾虑，为什么还要转型呢？转型以后，新的业务结构和客户结构短期内可能还不会体现在盈利上，这将是银行面临的最大的挑战。
此外就是监管的问题。转型需要寻找一些新的低资本消耗、低成本投入、高收益、高定价的产品，就需要解决内部和外部的创新问题。外部的金融产品的创新就需要监管体系的一些变化，内部的创新就可能需要观念的调整和人才储备，还需要新的体系。这都需要银行有转型的决心和强大的执行力。
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