来源：时代周报
4月，广东顺德容桂镇。春雨连绵。
然而，发生在2005年前后足以影响中国制造业行业格局的重大并购事件—海信收购“问题科龙”，即使在5年以后，仍然足够吸引眼球。
“多品牌运作有利也有弊，总的来说是利多，不过前提是需要高质量的团队协同作战，管理难度是
在资产重组方案于上月底获得证监会的最终批复后，周小天接受时代周报记者采访时高兴地表示，制约白电整合的约束条件已经不存在了，“我相信资本市场会验证重组之后整个企业经营的改进”。
重组后1+1>2
按照海信集团董事长周厚健的构想，若白色家电资产重组顺利完成，海信空调及海信集团的白电资产将全部注入ST科龙，在一定意义上实现白色家电整体上市。
海信收购ST科龙的股份以后，在白色家电方面同时拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱和海信洗衣机等三大品牌的五个产品，同业竞争和营销成本的增大等问题也摆在了周厚健面前。
频繁的高管换血，不得不让外界揣测海信整合科龙的难度到底有多大。直到2008年底，西门子冰箱前技术带头人周小天接替王士磊，海信科龙的人事架构才基本稳定下来。
公司治理和业绩，往往是评价高管经营能力的标杆。中国电子商会副秘书长陆刃波认为，业绩不佳、整合乏力是引发海信科龙高层频繁异动的主要原因，公司治理情况和业绩也就成了决定高管去留的重要依据。
据时代周报记者了解， 2008年，海信科龙主营业务受到了销量扩张困难和单品利润下降的夹击，全年亏损2.3亿元，等待周小天的问题依然棘手。“品牌之间不能竞争，但资源又要共享，多品牌要有一个很好的机制才能经营起来。”周小天说，多品牌运作需要整个团队的系统思维，研发、定价、广告宣传、市场营销等环节都需要协调。
根据周小天介绍，三大品牌将从品牌定位、工业设计、营销模式等方面进行区分。“海信是走中高端的，绝大部分是变频产品，销售均价、品牌指数都会比格力和美的都要高；科龙空调和容声冰箱，走的是高中低全覆盖，以中端占比更多一些。”
周小天称：“科龙容声走的是渠道路线，海信则是大连锁，我们还是看重渠道，毕竟渠道占2/3的量。”
家电观察家刘步尘分析，渠道整合亦不容忽视，“如果各个渠道是独立运行的话，成本会高很多，品牌之间难以形成联动效应”。
“重组成功以后，所有的约束条件已经不存在了，我们的财务核算、人马都可以整合在一起，海信的基地可以生产科龙的产品，就地生产就地销售，这一系列变化都会带来海信科龙重组后1+1>2的效应。”尽管周小天并未对业绩作出预期，但业内人士态度乐观。“从投资价值来说，重组后公司增长动力会更足。”兴业证券分析师时红认为。
与海尔美的差距仍大
据中怡康统计数据，截至2009年12月底，海信冰箱与容声冰箱的市场份额之和达到14.95%，位居冰箱行业第二；海信空调与科龙空调市场份额之和为8.23%，位居空调行业第四。
有专家认为，整合以后，海信虽跻身国内三大白色家电行列，但是与海尔和美的差距仍大。根据2009年年报，青岛海尔（600690.SH）营业收入为330亿元，美的电器（000527.SZ）营收为472.78亿元，而根据《关于海信科龙电器股份有限公司模拟编制的拟合并主体2009年度、2010年度盈利预测的审核报告》，海信科龙2009年预测营收仅116亿元。
“这只老虎实际上还在生病，美的也好、海尔也好，实际上没把它当对手。”一位不愿具名的专家指出。
“现在的市场格局已经变了，现在美的系崛起，海尔系规模膨胀”，陆刃波认为，冰洗空均衡发展，有利于增添海信系向海尔系、美的系国内两股白电势力叫板的筹码，但海信科龙想要恢复10年前的辉煌，“难度是很大的”。
周小天坦言，去年海信科龙的空调业务经历调整期，处于亏损状态。被问到如何扭亏时，周小天并未作正面回应：“作为职业经理人，我的责任就是帮股东创造福利。”
海信科龙正在家电这个竞争残酷的红海里不断建立起自己“走出围城”的能力，何时东山再起，这个过程仍旧漫长。
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