戴尔 双轨复兴变局

　　PC市场正在发生不可预测的变化。根据市场研究机构Gartner和IDC发布的2010年最新研究报告显示，第一季度宏 发货量增长速度均超过惠普和戴尔。在2009年第三季度超越戴尔之后，宏 又开始冲击惠普PC市场第一的地位。惠普和戴尔的市场份额在同亚洲竞争对手的竞争中不断下降，这些亚洲的竞争对手包括宏 、联想、东芝和华硕。

　　尽管戴尔消费和中小企业部总裁史蒂芬在接受《中国经营报》记者采访时表示：“我们不会放弃第二位置，我们找到了夺回领导地位的道路，但如愿还需要时间”，而戴尔已经坚持了3年多的复兴路线也逐渐清晰，但PC业的竞争局势却变得更加复杂。

　　2010年4月29日，惠普以12亿美元吞下Palm，更加积极地参与“快速增长的、盈利能力极强”的智能手机及移动上网设备市场，在之前，联想也以乐phone为中心推动其移动互联网战屡，而乐phone的本质就是“新时代的互联网电脑”，戴尔之路何在？

　　多渠道与多元化

　　史蒂芬所掌管的消费和中小企业部占戴尔全年销售收入的45%左右，是一个重中之重的部门。对于这个部门来讲，最大的变化就是渠道的变革：从直销向直销+分销并行。2007年，戴尔颠覆其延续23年的直销模式，进入零售渠道。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等等，戴尔已出现在6000个零售店面里。史蒂芬告诉记者，2009年零售业务已达60亿美元，这对于以往只有直销的戴尔来讲，是凭空增长出的一支手臂。

　　在渠道变化的同时，戴尔的产品也在发生质的变化，开始追求更酷、更炫的风格。戴尔3年前挖来耐克公司的资深设计师，以期在自己产品上打上个性化的印记。这一点，戴尔显然是在学习苹果的思路。

　　此外，戴尔对新产品也表现得尤为积极，使产品变得更加多元化。在2009年年底正式推出智能手机业务之后，在2010年初的CES展上，戴尔又展示了自己的5英寸平板电脑。要知道，苹果也是刚刚开始对这个市场动手。

　　走在追逐苹果的道路上，戴尔并不把宏 看做最可怕的敌人，史蒂芬告诉记者：“我们不会以牺牲利润为代价盲目追逐市场份额。我们能够成为市场份额的领导者，但我们将会以合适的盈利水平来达到这一目标。”

　　多渠道、多元化，戴尔的PC业务好像已经找到突破的方向，但三个阵营的对手也并不软弱：一是苹果，它使硬件产品变成一种文化和潮流的象征。二是宏 、华硕，以低价策略快速分食市场份额。三是惠普、联想，以多年积累下的渠道经验固守阵地。

　　正面挑战IBM

　　除了学习苹果，PC企业转型的另一条轨迹就是效仿IBM，向价值链高端的咨询、服务转型。2002年IBM收购普华永道咨询部门，2008年惠普收购EDS，这都是向IT服务转型的关键步骤。

　　2009年9月，戴尔以39亿美元收购佩罗，这是一家年收入28亿美元的服务公司。佩罗的优势行业是医疗，而医疗确实是潜力巨大的市场：奥巴马政府已经宣布计划在5年内投入200亿美元改造美国的医疗信息技术，而中国政府也承诺投入8500亿元人民币进行医疗改革。据悉，2009年，佩罗又获得了几份中国医疗市场的大单。收购佩罗，是戴尔与IBM和惠普正面交锋的开始。

　　“以前我们只能对用户谈产品、谈售后服务，现在我们也可以给用户做咨询，讲完整的解决方案了。” 戴尔公司公共事业部中国区市场总监杨鹏感到，过去的一年中工作发生了很大的变化，不仅要研究产品，还要研究客户需求，这些工作是以前根本不用想的。杨鹏告诉记者，在独立的服务事业部成立之后，戴尔已经能够提供包括IT支持服务、管理服务到云服务、业务流程服务、IT咨询以及业务咨询等多种服务。

　　毫无疑问，戴尔是个后来者。戴尔认为自己可以挑战IBM和惠普的优势在于两点：一是合作伙伴模式，通过与业界广泛深度的合作，快速搭建自己的生态系统。相对于IBM、惠普用近十年积累起来的能力优势，戴尔显然无法独立抗衡，与各领域的领先企业合作或许是一条捷径。第二是开放的平台，符合行业标准的X86架构，而竞争对手大量采用Unix系统绑死客户，以维护长期合作和高额利润。当然，戴尔还有一个可见的优势就是成本。记者在采访戴尔的客户时，客户均将“性价比”作为选择戴尔的重要原因之一。

　　IBM的“智慧地球”战略正在大行其道，惠普、联想正在哺育“新时代的互联网电脑”，而戴尔选择“高效IT”为自己的宣传口号。三种完全不同的宣传方式，正是代表了各家公司不同的思考。挑战刚刚开始。

　　小资料：戴尔的复兴之路始于3年前

　　2007年1月31日，创始人迈克尔戴尔复出担任首席执行官。他做的第一件事就是人事调整，直接向他汇报的10位高管中更换了7位。2009年初开始，戴尔又开始进行大规模组织架构调整，现已形成大型企业、公共事业部（医疗、教育、政府）、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业五大部门。