本次金融危机后，国际金融监管政策出现了重大调整，全球金融格局也发生了深刻变化。在认真研究中资银行国际化外部环境、比较中资银行国际化发展模式的基础上，本文提出了后危机时期中资银行国际化的战略定位、路径选择与发展策略。
一、后危机时期中资银行国际化的
外部环境 国际监管改革和全球金融格局的新变化，将对大型中资银行国际化经营带来巨大的挑战。为全面提升国际竞争力，中资银行有必要通过加快国际化经营和发展，来推动银行组织架构、业务结构和公司治理机制的转型与完善，最终实现在全球范围内寻求增长与盈利的机会、持续巩固竞争优势和行业领先地位的战略目标。
（一）低碳经济和新能源产业可能使世界经济增长模式发生变化。全球金融危机的爆发为新能源产业提供了重大机遇：一方面，世界各国希望通过推动新能源发展来拉动经济复苏；另一方面，美国欲借发展新能源摆脱其对石油的依赖，逐步引领形成新的世界经济增长模式——低碳经济。围绕低碳经济，国际金融机构积极开拓相关业务，既包括传统的融资支持，如通过成立各种“低碳”基金或环保基金，或直接贷款支持相关的产业；又包括围绕现行的碳排放权交易体系，进行的各种融资、产品创新以及其他金融服务。国际领先银行已经成为碳交易市场的重要参与者，其业务范围已经渗透到该市场的各个交易环节。中资银行目前还主要集中在对低碳项目的融资支持方面，以各类绿色贷款、环保贷款为主。
（二）人民币国际化趋势给中资银行跨国经营带来了新的市场机遇。人民币国际化后，中资银行将有可能在人民币代理清算、人民币跨境金融市场、人民币海外融资等领域确立全球领先优势，中资银行境外机构可以借助跨境人民币业务，拥有外资银行所不具备的独特竞争优势，这将为中资银行开拓海外业务和市场创造更大的空间。通过与人民币国际化进程的紧密结合，中资银行有望实现国际化经营的跨越式发展。
（三）“走出去”和产能输出战略为中资银行国际化发展提供了广阔的空间。危机后，依托“走出去”和产能输出战略，中资企业加大了海外并购力度，开发海外市场的诉求更为强烈。截至2009年，中国共设立了14000多家对外直接投资企业，分布在全球170个多个国家和地区，投资覆盖率达到71.9%，投资存量约为2200亿美元，总资产超过1万亿美元，员工人数超过100万。以华为为例，通过建立境外生产基地和市场与研发网络，华为以内生增长为主的方式实现了国际化发展，2008年海外销售额达到128亿美元，占总销售额的75％。2009年，华为全球销售收入218亿美元，成功跻身全球第二大设备商。“走出去”企业需要强有力的金融服务支持，据测算，未来几年“走出去”中资企业中仅能源、铁路、矿产、装备制造、工程五大重点行业的境外融资需求就达到了1500亿美元。
（四）新兴市场的发展为中资银行跨国经营带来了新的突破口。亚太、拉美、非洲等新兴市场已逐步取代北美、欧洲、日本，成为跨国银行境外拓展的首选目标和重要收入来源地。据麦肯锡预测，在2006~2016年银行业新增收入中，新兴市场对增长的贡献将达到50％左右。花旗、汇丰、德意志、渣打等国际大银行近30%或更多的营业收入均来自新兴市场。亚、非、拉等新兴市场也是中资企业对外投资的主要区域，近两年我国对亚洲和非洲投资的年均增速分别超过100%和200%。2009年在中国对外直接投资存量中，亚洲占71.3%，拉美占17.5%，非洲占4.2%，欧洲、北美、大洋洲的占比分别在2%~3%之间，可见，新兴市场为中资银行提供了丰富的业务资源和良好的经营条件。
二、后危机时期中资金融机构国际化的模式比较 （一）中国
工商银行模式。立足于市场化运作，中国工商银行兼顾成熟市场与新兴市场，通过战略并购与内生增长并举的方式，加快全球网络布局。依靠强大的资本实力，工商银行进行了一系列的国际并购，并借助渐进式并购，大力推进境外机构的本地化经营和融入主流银行地位，目前工银亚洲成为当地主流银行，工银澳门成为澳门最大的本土法人银行，工银印尼成为近年来印尼成长性最好的外资银行。同时，凭借科技优势，实现物理网络与电子渠道的有机结合，并依托网络拓展和业务拓展的融合，工商银行有效满足了国际化客户的核心需求，巩固了在同业中的地位。
（二）
中国银行模式。受益于历史专业分工，中国银行获得了国际化的先发优势，具有较高的国际化程度，其总体战略强调业务的国际化多元化。境外网络拓展以内生增长为主，服务于中资企业和华人群体。香港和澳门地区是中国银行海外业务的主体部分，而且中国银行在当地具有发钞行的优势地位。
（三）国家开发银行模式。定位于服务中资企业“走出去”，2006年起，国开行通过成立以项目为导向的140多个海外专家组、支持200多个“走出去”重大项目、设立中非发展基金等多只基金、投资入股巴克莱银行、设立香港分行等方式，灵活快速的实现了国际化扩张。截至2008年末，国开行已成为中国最大的对外投融资合作银行，国际合作涉及全球70个国家，外汇贷款余额645亿美元，境外“走出去”项目的贷款余额为404亿美元，均居中国银行业首位。
（四）中国银联模式。通过与境外有实力的银行、收单机构、发卡机构建立合作关系，并借助合作伙伴的渠道拓展境外市场，中国银联快速实现了银联卡的国际受理和境外发卡。截至2009年末，银联拥有240多家境内外成员机构，银联卡在90个境外国家和地区的开通ATM或POS消费服务，已有10多个国家和地区的50多个金融机构正式或将在境外发行了当地货币的银联标准卡。以日本为例，目前银联卡在日本可受理ATM机的数量跃居第二，成为最大的非日本本土品牌。
三、后危机时期中资银行的国际化发展策略 危机后，国际金融监管改革和全球金融格局变化在对中资银行国际化发展提出挑战的同时，也带来了难得的历史机遇。一方面，尽管国际监管改革整体趋严，但各国对外资银行准入政策变动不大，部分国家在危机期间还有所松动，市场进入壁垒相对较低，为中资银行国际化发展创造了难得的窗口机遇期。2009年，中资银行适时把握了美国、加拿大、英国、泰国、马来西亚、越南和阿联酋等国的市场准入机遇，在重点目标市场取得明显突破。另一方面，受益于稳健经营，危机后中资银行总体实力空前强大，国际排名与国际竞争力处于历史最好时期，并在国际化发展方面具有明显的流动性优势、资本优势和估值优势。上述有利因素为中资银行借助国际化发展强化竞争优势，并在全球金融格局重构中巩固已有优势创造了条件，也为中国银行业参与危机后国际金融新秩序重建，并掌握一定的话语权提供了可能。
（一）目标选择。伴随着金融全球化的演进和国际金融市场的动荡变革，中资银行国际化实现了跨越式发展，但依然远远滞后于中资银行整体实力的壮大，其发展程度与中资银行在业绩增长、利润创造、市值扩大和资本回报提升等方面的全球领先地位并不匹配，并呈现出明显的短板效应。中资银行国际化发展的相对短板不仅制约了其综合服务能力，而且弱化了中资银行的品牌影响力，削弱了中资银行的核心竞争力。为改善国际化发展的短板现状，后危机时期，中资银行国际化发展需要制定切合实际的战略目标。从长远来看，中资银行国际化发展的战略目标在于通过为客户提供全球一体化的优质服务，实现盈利增长和竞争优势强化。但就当前阶段而言，中资银行应综合考虑长期目标和短期目标，平衡社会效益和经济效益，不过分强调短期内的盈利增长，而应定位于：打造全球服务能力，构建与中资银行整体实力和客户需求相适应的国际化格局。
(二)路径选择。在今后的国际化发展过程中，中资银行在战略上要有清晰目标，在行动上要稳步推进，妥善处理国际化发展中的各种困难和问题，把控国际化过程中可能发生的各种风险，走出一条属于中国商业银行的国际化科学发展道路。结合国际监管改革与国际金融格局变化，中资银行国际化应注重以下原则的把握：一是发挥集团整体优势，走内外联动道路。通过完善全球客户资源共享机制，健全跨境产品研发推广机制，建立联动利润分配机制，优化联动信息交流机制，不断拓宽联动客体范围，提升联动手段的科技含量，构建境内外机构一体化的和谐发展机制。二是发挥境外牌照优势，走综合化经营道路。目前，大部分中资银行境外机构不仅可从事商业银行业务，而且可以从事全部或部分投资银行业务及其他金融业务。这些持有综合业务牌照的境外机构要充分利用牌照功能完备的优势，在风险可控的前提下大力发展投资银行、资产管理、私人银行等业务，试水综合化经营，为集团综合化经营转型提供经验和人才。三是发挥科技引领优势，走集约化运作道路。依托科技平台的境外推广，逐步实现在资金、清算、国际结算、信用卡等领域的集约化、规模化经营。逐步在全球主要金融中心建立资金交易中心和清算中心，构建24小时全球资金运作与清算网络；探索在适当地区建设境外区域性银行卡中心，集中处理银行卡业务；探索通过设立区域总部和职能中心的方式实现区域整合和集约化经营。四是发挥规模经济优势，走跨越式发展道路。注重集团资源的统筹运用和战略协同，加强支持保障、深化整体联动，使业务信息、客户资源、优势产品、科技平台和研发实力在境内外机构及境外机构间无边界共享，通过最大限度获取规模经济效应实现国际化经营的跨越式发展。
(三)策略选择。其一，在发展路径选择上，坚持市场化运作。考虑到可行性，市场化运作是中资银行国际化发展的有效途径。以工商银行为例，通过并购、申设、合资、合作等多种方式实现境外网络布局的突破性进展，截至2009年末，工商银行已在全球20个国家和地区设立了23家境外营业机构，分支机构总数达162家，代理行数量达到1403家，全面缩小了与中国银行核心国际化指标的差距，并在部分地区超越中国银行。
其二，在网络拓展策略上，坚持战略并购与自主申设并举。在准入门槛较低、法律和监管制度健全、信贷业务资源丰富的地区，可通过设立分行的方式发挥集团优势；在准入和监管条件限制、经营风险相对较高的地区，可通过设立子银行的方式设立防火墙；在监管限制严格，但收购机会较多的地区，可通过收购当地银行的方式进入；在已设机构的地区，可通过并购重组、机构整合的方式实现现有机构的有效扩张。
其三，在目标市场选择上，坚持成熟市场与新兴市场并举。重点拓展亚太地区高成长性市场，强化在新兴市场的市场地位和竞争实力，尽快完成在新兴市场的机构布局，增强在新兴市场国家的服务能力。积极关注欧美等成熟市场的拓展机遇，加大对欧美成熟市场的渗透力度，逐步完成对世界主要大城市的网络覆盖并形成全球服务优势。
其四，在机构建设定位上，致力于本地化经营和融入主流银行地位。借助并购手段加快本地化经营步伐，稳步开展中小型银行的收购与整合，谨慎对待大型银行并购机会。在收购时机上，中资银行应注重危机期间介入；在业务层面上，注重并购对象能够与现有业务形成促进或互补；在财务层面上，要求并购活动不能摊薄自身每股收益，并购对象的投资回报率和成长性应尽量与自身接近。
其五，在渠道拓宽方式上，坚持物理网点与电子网络的有机结合。在拓展物理网点的同时，应辅以ATM、银行卡、网上银行、电话银行、手机银行等虚拟服务渠道，实现物理网点、自助设备终端和电子服务网络之间的有机融合，形成客户经理、网上银行、自助银行和物理网点互为补充，一般网点和理财中心差别服务的渠道结构，解决境外营业网点少、服务区域大的矛盾。
其六，在全球布局导向上，坚持网络拓展与业务拓展相结合。除了通过传统的网络拓展方式加快国际化进程以外，国家开发银行和中国银联的经验表明，在不进行网点拓展的前提下，通过向海外派出专家工作组，或者与境外专业机构合作，也可以快速实现业务国际化。因此，中资银行可以汲取多方面经验，通过物理网络拓展空白市场，或借助并购进入新的业务领域，并通过发挥机构和市场间的协同效应，实现全球业务线拓展和产品线整合，有效提升国际竞争能力。
其七，在跨境管理优化上，坚持垂直管理和区域管理的有机结合。随着全球跨国监管的强化和中资银行跨国经营管理半径的扩大，客观上要求中资银行加快区域整合，中资银行可以考虑在境外机构较为集中的地区推进区域管理，逐步构建满足多地区经营与多元化业务平衡发展、业务板块与区域有效协同、垂直管理和分级管理有机结合的跨国经营管理模式。
来源：金融时报
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