来源：《新世纪》-财新网
作者：陈竹
中化：“往上游去”
从5400万美元的项目到30亿美元投资巴西海上油田，中国第四大石油公司中化的上游之路，只能靠灵活和速度
5月21日下午4时，在新加坡一家酒店历经76小时闭门谈判之后，中国中化股份有限公司（下称中化股份）终于同挪威国家石油公司（Statoil
在新加坡牵头完成此次谈判的是中化集团党组成员、副总裁韩根生。2004年，他被集团总裁刘德树从英国伦敦调回北京，担任中化石油勘探开发有限公司（下称中化石油勘探）总裁，负责中化集团的海外石油开发。6月18日下午，韩根生接受了本刊记者的专访。
速决
韩根生身材魁梧，身穿白衬衫和休闲灰夹克，谈起这桩收购抑制不住内心的兴奋，一根接一根地抽着小熊猫香烟。
这是一次快速作战。2009年12月，挪威国家石油公司通过投行中介机构向全球潜在买家发出邀标，首轮报价最后期限为4月15日。中化3月初开始正式介入，聘请UBS和普华永道作为交易顾问，贝克博茨律师事务所作为法律顾问。
首轮报价结束，中化集团并非优先竞标者（preferred bidder）。5月中旬，中化忽然接到挪威国家石油公司的通知，18日在新加坡展开一对一谈判。同时，中化被告知还有其他竞争对手，包括一家外国的优先竞标者，以及另一家中国公司。
如果放在中石油等三大国有石油公司眼里，Peregrino油田或许只是一个可有可无的项目。但是，对于在上游领域开展投资不过十年的中化集团，这个项目一旦成功，可以带来权益油产量翻番，轻重意义自然不同。
韩根生以中化集团二把手身份亲自上阵，在获得集团总裁刘德树的授权之后，带领十几人的工作团队在5月18日飞赴新加坡，中午即与挪威国家石油公司展开谈判。结果证明，中化集团这一作法增加了决策速度，是此次谈判成功的因素之一。
一位参与谈判的中化代表说，谈判至最后48小时，不分昼夜。
关于谈判和交易细节，韩根生受限于保密条款，并未多谈。他透露说，中化在谈判中厘清了主次利益，没有在不必要的环节上过度纠缠。韩根生还表示，后来得知中化并非出价最高者，夺标有多重因素。
根据双方透露信息，在该项交易完成后，挪威国家石油公司将继续持有Peregrino油田60%的权益并保留其作业者身份，但是中化可以参与重大事项的决策。
协议签署后不久，6月11日，中化又与挪威国家石油公司签署了战略合作备忘录，约定双方将合作从巴西扩展到“其他共同感兴趣的地区”，从上游扩展到包括炼油和贸易在内的全领域。这或许即是韩根生所言的其他因素。
韩根生透露，在油气下游，双方还没有具体的合作意向。但目前中化正计划将它在福建泉州的500万吨/年重油深加工独资项目升级为1200万吨/年大炼油项目，不排除Peregrino油田明年一季度投产后，将产出的原油运回国内炼制。“可以，但不一定必须，关键看运费和重轻油市场价格差。”韩根生说。
转型之痛
中化的前身中国进口公司成立于1950年3月1日，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。今年是中化集团成立60周年纪念。在采访当天，大楼里不时有会议室传来集体合唱歌声，是中化员工们在为歌咏比赛进行排练。
在计划经济时期，中化执行国家进出口任务，石油是核心业务。上世纪90年代初到90年代末，中石油负责石油勘探和开发，中石化负责石油炼制，省市石油公司负责零售，中化负责石油贸易，是平衡国内外的石油市场的窗口，权力很大。一个说法是，当年国际石油公司来中国，首先拜访的就是中化，而非如今首先拜访中石油。
中化的特殊地位很快被1998年国家石油工业的重组所打破。当年，中石化、中石油这南北两大石油公司都成为上下游一体化公司，同时也赋予了原油进出口权。
迫不得已，中化分别与中石油、中石化成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（下称联油）以及中国国际石油化工联合有限公司（下称联化），从事石油进出口贸易。由此，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享，公司垄断地位大大削弱。
这还不是终局。中化在联油和联化中的股比最终降到30%，因为不如此，中石油和中石化可能会另立门户。失去石油贸易专营权，赶上90年代亚洲金融危机袭来，中化进入历史上最为困难的时期。
1998年3月，刘德树出任中化集团总裁。为了“起死回生”，他给中化逐渐确立了能源、农业、化工、房地产、金融五大主营业务，减轻了对石油板块的倚重。但是这一板块今后到底怎么发展，是不可回避的问题。2000年，中化定下方向，要把石油业务向上下游一体化发展，实现从贸易公司到综合能源公司的转型。
这个是充满魄力的选择，但是面临的实际困难重重，无论是资金、人才还是资源，中化都非常缺乏。“过去中化从事的是石油买卖，这跟石油上游是完全不同的概念。而且石油上游是一个高投入、高风险的行业。”在中化干了20多年的韩根生对家底了若指掌。
国内的上游领域分别在中石油、中海油手中，中化要想进入上游，只能转向海外。这是一个全新的领域，中化只能“摸着石油过河”，先进入再发展。经过两年努力，2002年1月22日，中化签下了它历史上第一个海外并购合同，从挪威的Petroleum Geo-Servicces公司手里全资收购其下属公司Atlantis，交易金额为5400万美元。
中化石油勘探副总赖豪魁回忆说，虽然与此后的交易相比，这宗交易资源规模小、资产分散，但却是付出最多、决策时间最长、过程最为曲折的项目。
尽管经历过曲折，这一项目却为中化积累了最初的海外并购经验，更重要的是建立起中化的海外并购团队。这一项目的参与者，除赖豪魁，还有现任中化石油勘探财务总监林渝，现任中化集团法律部总经理於乐民，以及刚刚从中化集团副总裁调至中海油出任副总经理的李辉，他亦是当时中化石油中心负责人，全面负责中化的石油业务。
当时，李辉和赖豪魁都还是中化的“新人”。李辉2000年1月调入中化集团石油中心，此前他在五矿集团五矿贸易有限公司工作过近十年，有丰富的驻外经验。赖豪魁2001年从中石油大港油田公司经济研究所调入，是当时中化整个并购团队中少数石油专业出身的成员。
2002年5月，中化石油勘探从石油中心独立出来，专门做国内外石油天然气勘探开发业务。2004年初，正在伦敦担任中化欧洲集团公司董事、总经理的韩根生，被集团总裁刘德树调回总部，复任中化集团副总裁，兼任中化石油勘探总经理。
差异化道路
从做贸易转型到石油勘探领域，韩根生自言当时主要任务是“推动企业文化的融合，谋求新的发展”。
继2002年收购Atlantis之后，2003年中化从美国康菲公司手中收购其在厄瓜多尔的分公司，资产包括厄瓜多尔16区块14%的权益。为了管理上述两处海外资产，中化陆续从中石油、中石化等引进一些行业人才，企业文化融合成了很大的一个问题。
2004年到2005年，中化在并购市场上归于沉寂，韩根生称将主要精力放在盘活已买的资产。
2007年，中化重新出击，通过收购美国New XCL公司，拥有了中国渤海湾赵东油田24.5％的权益，首次进入了国内油气勘探开发业务领域。
“这个项目是在国内，但是股东是在国外。我们是从国外的人手里买的国内项目的权益。中化公司需要完全通过市场化的方式来发展。”韩根生说。
2008年，中化集团通过收购也门10区块16.79%的权益，进一步扩大了在中东地区的油气资产规模。同年7月，中化集团收购印尼MB项目，业务延伸到了东南亚。
进入2009年，中化走得比预想得要快。在2009年10月收购Emerald公司之前，中化各油气项目权益产量只有141万吨（油当量）、权益内剩余可采储量只有1.2亿桶（油当量）。收购Emerald之后，权益产量增加到200万吨，储量增加到2.4亿桶。
中化进一步提出力争2011年权益油气产量达到350万吨、2012年达到500万吨的目标。随着成功收购Peregrino油田40%的权益，这一目标提前完成。
现在，中化在能源领域的上游资产组合，既有原油也有天然气，既有海上也有陆上项目，既有勘探项目也有开发项目，既有作业者项目也有非作业者项目，已经初具规模。
尽管如此，韩根生在专访中多次表示，中化不和中石油等三大石油公司比，因为“大家不在一个层面上”，中化量力而行，在交易过程中稳步发展。
总结中化经验，韩根生提出三个考虑海外并购项目的标准：首选是否买得起，其次“扛不扛得动”，即能否承担可预见未来的经营风险，以及“管不管得了”。
中化石油勘探财务总监林渝说得更加明确，中化倾向于寻找接近生产期或已经处于生产期的项目，风险偏好相对较小，“不会发大财也不会吃大亏”。她透露，中化对海外投资项目回报率要求一般在10%，在高风险地区的回报要求相对更高一些。
在区域上，中化主要盯中东和拉美两大区域，这是考虑到公司规模、精力有限，“只有资源相对集中，才能对区域地质有更深入的了解”。
相比之下，有着丰富勘探经验和强大实力的中石油等其他国有石油公司，往往看重几十亿美元规模的大项目，以及作业权是否在自己手中。中化要求更为灵活，认为“只要自己的权益在合同中有很好的体现就可以了”，在自身能力不够的情况下更倾向于依赖经验丰富的作业者。
韩根生认为，正是由于中化规模尚小，发展欲望更强，对于适合自己的项目十分重视，同时决策灵活、快速，这次巴西Peregrino油田交易就体现了这些优势。但他仍然强调，在投标海外项目时，更希望与其他中国国有石油公司合作，大家可以分担风险。
本刊实习记者司广亮对此文亦有贡献
Q&A
“考虑三个问题”
《新世纪》：中化这次在巴西投资的规模很大，项目投产之后，油是在当地市场销售还是运回国内？
韩根生：可以拉回国内销售，但不是必须的。因为石油是一个流动性很好的产品，关键是要实现价值最大化。
《新世纪》：中化在将来进行并购的时候会对项目的规模和量级有一个更高的要求？
韩根生：要找到适合自己发展阶段的、规模合适的项目不容易。我们在做项目的时候要考虑三个问题，第一“买得起买不起”，第二“扛得动扛不动”，因为买进来之后，市场在变动，你要承担变动风险，要能扛一段时间才行。
第三，我认为是对中国企业最重要的一条，就是“管得了管不了”，特别是作为作业者的时候，怎样去把油田管好，怎样去把外国人管好。这对中国企业来说是一个很大的考验。
《新世纪》：中化海外投资未来的重点区域是什么？
韩根生：油气资源丰富的地方很多，包括中东、南美、俄罗斯、西非、北非、印尼等地方。我们现在资产主要在中东和拉美两个区域。相对集中一些，有利于对区域地质的深入了解。但是如果在其他地方有好的资源我们也会去投。
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