　　国内商业银行自成立以来，一直采取总行和分行分级管理模式和各级职能部门管理模式，即：总行和省级分行作为管理中心；二级分行及以下分支机构负责具体经营，成为主要的利润中心；流程依组织而定，在每一层级都设置了相关的职能部门，各负其责。横向上看，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；纵向上看，根据授权，许多业务需要层层上报，层层审核。总体来看，业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率。

　　首先，以包括前中后台的分支机构为利润中心和考核对象的情况下，前中后台难以做到严格分离，责任也难以明晰，外控和内控容易被人为弱化。

　　其次，银行的产品线或业务线被分割成无数的“小而全”的利润中心，并未独立核算，也难以独立核算，银行内部转移价格难以确定；单个产品或业务的成本和收益更难以精细计算。

　　其三，这种情况下，无法按产品和业务的成本收益进行考核，更无法建设科学的风险定价能力。

　　其四，在考核体系不科学、风险管理手段落后的情况下，各级机构必然注重短期效应，粗放经营，重视量的扩张，轻视质的发展，结果就是专业化程度较低，资产结构单一，创新业务发展缓慢低效。

　　与部门银行体制相配套的管理方式的弊端体现在：

　　（一）多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大。

　　（二）业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待。

　　（三）内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。

　　目前国内银行的经营管理体制虽然已经或正在按现代公司治理机制进行改革完善，但传统的 “部门银行”的运行痕迹仍然客观存在。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。同时，庞大的分支行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。

　　引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，成为国内商业银行的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。

　　近年来，虽然银行管理体制机制改革在我国得到了商业银行的极大响应，但是新形势下的银行体系建设还处于探索阶段。我国商业银行在其自身发展中仍面临着一些突出的问题。

　　同质化竞争严重。银行业发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行竞争优势的主要因素。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程和依据此流程而实现的服务高度差异化的能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。而这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此只有通过流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。

　　风险加剧。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的威胁。“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。目前国内商业银行面临资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等金融环境剧变，这些变化将影响国内商业银行的发展方向，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。因此，建设扁平化、集中化、专业化的组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，有效地改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。

　　无论是面对国内的还是国际的经济环境及竞争压力，国内商业银行必须寻找改革的道路以提高管理效率及加强风险管控能力。向麦当劳一样流程化和标准化管理，作为服务业中更高层次的金融业或许是一条最优化的道路选择。

　　从各自为政到“流程银行”

　　过去，三峡分行在经营管理及业务实施上处于“分灶吃饭、各自为政”，占用了大量的人力、物力。从“以客户为中心”出发，“管理职能上收，经营职能下放”，以实现“控制风险，降低成本”。有学者对“流程银行”进行了勾勒，明示了“流程银行”业务集中化思路。这种集中不是简单的权力上收，而是要围绕市场和客户作出的一系列提升业务效率的调整。

　　上收管理职能

　　垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格，实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式，并按照“谁营销，谁受益”的原则进行业务配置；对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式，并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统（即CCS、CCAS系统），提高审批效率。过去，一笔零售贷款从报送资料到审批完成，少则一周，长则一月，现在仅需2~3日即可完成，甚至能实现当日上报、当日审批。

　　集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上，因缺乏专业人员，往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差，三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中，组建专业不良清收团队统一清收，分类指导，促进了不良资产的大幅下降。

　　垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行，在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员，导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前，三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态，押品不及时入账，甚至丢失、私自解押；会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作：基层机构每月将对账单发送到企业客户手中，并设立“对账单回收箱”集中回收；省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单，保证对账的真实、及时，提高了银企对账覆盖率。集中监督后，分行每月重点客对账率达80%以上，实现了全年100%覆盖。

　　财务集中。①取消支行独立核算，实行分行集中统一核算，即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户，由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作：对固定资产购置（处置）、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行，设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室，负责固定资产采购、评审工作，为基层腾出时间和精力用于业务发展。

　　垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制，对风险内控业务实行垂直管理。同时，对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外，全行对外出具的其他法律文书，如合同、证明、承诺函等，均须报送分行法律合规（监察内控）部门审查审批后进行，并在分行进行备案。

　　扁平化管理

　　在进行业务流程简化的同时，三峡分行充分压缩管理层级，对机构实施“扁平化”管理。首先，取消了原来城区支行作为管理支行的职能，由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行，使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩，城区机构由原分行管辖5家支行，支行管辖13个分理处，改变为分行管辖城区18家支行和分理处。

　　其次，为“充实前台，加强中台，压缩后台”，对分行部门进行整合，将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行，有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。

　　与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括：

　　（1）通过机构考核和条线考核，实行机构负责人末位淘汰制度。

　　（2）按照产品计价体系，对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核，业绩不达标者，实施退出机制。

　　（3）建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。

　　（4）集中管理专业人才队伍，将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部，实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式，由分行业务条线部门负责职位准入和退出，由所在单位进行日常管理，分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。

　　（5）全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”；强化上下挂职和平级交流力度，大力改革选人用人机制；加强对绩效考核结果的运用，通过对机构考核和条线考核排名，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级的战斗力。

　　（6）集中管理员工录用，由分行集中进行公开录用。对于员工退出，实行支行申报，分行审批。其次，集中管理员工薪酬，实行“以岗定薪，岗变薪变”，员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现，均由HR部门直接兑付到员工末端，同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力，以调动其积极性。

　　强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系，就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起，形成一个矩阵式、网状的体系，让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员，对辖内内控工作负总责。同时，明确分行各部门负责人是兼职合规专员，对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部，由省分行派驻合规专员，负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任（副行长）兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核，同时向本行合规专员、首席合规员，以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系，实现了制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，全面提升内部控制能力，确保运营安全。

　　在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作：

　　搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工，构成第一道防线，负责强化业务操作流程的合规监督；由省分行法律部门牵头，各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线，负责牵头维护全行规章制度，加强对第一道防线的指导和监督；由省分行稽核部门构成第三道防线，负责对各条线部门管理制度实行评价，对全行风险状况进行评估，对一、二道防线进行再检查、再监督。

　　建立事后、事中、事前三道监控体系，完善事后监督体系。将事后监督整合集中，对所有业务实行系统监督，使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人，管理成本有效降低。设立事中监督中心，设立监控录像查看中心；配备专职查看人员，对基层经营机构实时地进行监督；巩固事前监督体系，确保风险关口前移，加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。

　　对比

　　之前，三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多，营销、管理、风险控制分工不明确，虽然前中后台部门进行了分设，但协作效率不高，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率，从而造成业务分散，绩效考核无法落实到具体的部门和个人，影响了工作效率。

　　改造后，前中后台分工明确，体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场，专业营销客户，待目标客户被成功营销后，其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台，负责业务审批、档案管理、风险管理等业务，分工细致，岗位明确、各岗位人员各负其责，没有岗位兼任情况，实现了业务的规范化、标准化操作，有效地防范了风险，提高了效率。

　　管理模式

　　“流程银行”的一个核心目标，就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。

　　之前，三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭，在行政管理、薪酬管理上一视同仁，体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分，员工工作成绩无法得到充分体现，工作积极性无法得到充分保证，存在规范化管理和风险管理问题。

　　组织架构实现体现资源配置的效率，符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式，将基层行重要业务上收，作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节，实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作，提高了业务效率，因为打破了平均主义分配机制，体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则，提高了机构和员工的工作积极性。

　　经营业绩

　　改造前，三峡分行各部门、各机构职能繁杂，人员众多，业务产品单一、业务拓展能力不强，缺乏高素质的客户经理队伍，经营实力在四大行中处于落后状况。

　　改造后，业务发展呈现健康高速态势。第一，资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展，资产效益明显提高。近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元，同比增长32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余额、不良率大幅下降。不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元，不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。第三，负债业务方面，存款三年从29亿元发展到54亿元，增幅达86%。基本客户群和基础渠道建设得到夯实。第四，企业的软实力增强。在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善，近三年未发生事故、案件。文化建设上形成了良好的合规文化，员工整体素质得到提高，行纪行风明显转变；学习型银行建设显著；社会地位和形象大幅提升。

(责任编辑：单秀巧)