搜狐网站
财经中心 > 国内财经 > 财经面对面 > 最新财经事件访谈

学者、企业家、媒体人热议威廉姆森:对中国很适用

来源:搜狐财经
2010年06月27日15:43

  中国企业在原则上可以多学习威廉姆森理论

  主持人:三位各自从不同的角度阐述了对于威廉姆斯理论的一些理解,我们从中也能感受到,威廉姆森的经济学理论确实有太多值得称道的东西。但是他的这些优秀理论是在西方的文化和法制环境下研究出来的,对于中国来说是不是适用呢?因为中国的情况可能会有些不太一样,在这些情况下,他的哪些观念在中国是比较容易生根发芽的?

  韩朝华:他这一套理论其实非常实用和具体。企业做一个产品的时候,涉及到很多种类和环节,在你的价值链上你做哪一段,每个企业都要面临这个问题。你怎么做这种决策?威廉姆森的整个研究是可以回答这些东西的。

  这里头的最大问题是什么?他的理论是从科斯那个理论来的。刚才王总编提得非常对。科斯做学生的时候,他的老师告诉他市场配置资源是最有效的。但是科斯马上就发现一个问题,如果市场是最有效的,那什么靠市场支配最有效?为什么要靠企业,企业这么大一个组织完全是计划控制的,不是市场调节的,那么大的通用,那么大的企业完全是一体化的生产,完全是计划控制,不是市场调节的。最后他研究出来写出他成名的一篇论文,讲企业的性质。他的基本结论是,市场虽然是有效率配置资源,但是市场也有成本,这个叫交易成本。什么叫交易成本?比如我要做一台电视机,我要许多零部件,要工人、能源,设备,我每天都要到市场上买这些东西,买的时候要货比三家,我要知道哪一个供应质量最好,价格又便宜,交易更可靠,每天做这个,买来以后今天做完明天卖掉,明天再要做,再到市场找人工,这个成本非常高,天天要干这个事情。不如把他们全部招过来,签一个合同,在五年甚至十年内给我天天干这个事,每个月给你付多少工资,条件谈好,这就不需要天天谈判,一下谈清楚了。剩下的就是按我的要求来做,这样就节约了成本。科斯是解决了这个问题,但是他没有继续往下说。

  威廉姆森从他的这个路子继续走下来,他发觉他只是解决了一个问题。当不同的要素所有者聚集在一个组织里面以后,这也有成本,组织越大,这个管理上就有成本。一旦各种要素进入企业以后,就会形成很多组织里头的摩擦矛盾,组织大之后,上下沟通就不通了,这叫组织成本。

  这个时候就要考虑,你把大家弄到一个组织里头来,节约交易成本了,但是增加了组织成本,这两种成本就要比较。当组织成本太大了,你就要缩小组织,更多放在组织以外,一个市场虽然有交易成本,但是这个交易成本小;当市场交易成本太大,就要更多地纳入组织里面。交易成本和组织成本有交接点,不能再扩大,再扩大就是组织成本超过市场交易成本,就不合算了。

  接下来,威廉姆森研究组织成本和交易成本怎么权衡?在不同的要素供应者,他要分工合作的时候,里头的交易成本从哪来?哪些因素决定交易成本,哪些因素决定组织成本。王总编提到机会主义,我给你这个产品,说是这个质量标准,但是我是偷工减料,这就是机会主义了。或者说我交了货按规定每月六号付货款,但我不给钱,拖两三个月。这种情况下我有什么办法?通过合同,法律的办法来约束他,这就是威廉姆森的一些理论,不光是公司治理,还有契约治理,怎么通过契约的条款设计来约束你,使得你不能随便搞机会主义。

  这里头,还会受行业特点、技术特点、交易频率特点等的影响,这个威廉姆森都有系统的分析。威廉姆森特别强调一个观点,一旦发现商业纠纷,合同纠纷,传统的观点就是打官司,他说其实不对,其实大量的商业纠纷是私了,打官司成本太高。过去叫法制集权,在美国绝大部分商业纠纷还是私了,通过商谈,通过合同的设计等方式来自己解决。威廉姆森做的工作就是为这种考虑提供理论上的支持,告诉你方法,你怎么去思考这些问题,所以他主要理论上的贡献就是这个东西。

  主持人:这个东西对于国内的企业来说可以照搬吗?

  韩朝华:他的理论对于国内企业来说太需要了,但是中国首先没有总结出来这些经验,而实际上威廉姆森已经总结出来,你再去总结等于重复他的工作。当然中国有中国的国情,具体的事情肯定不是生搬一套,但是原则上是通的。

  只是一个方向,实际运用还要靠企业自己摸索

  主持人:也就是说原则上生根发芽没有问题,应该是需要的,但还得具体情况具体分析。曹总,作为一个企业家,您有什么要补充的吗?

  曹建利:威廉姆森的纵向管理,我们原来在想是不是有这么一套理论,但是没有发现和总结,后来看了威廉姆森的一些东西,发现确实就是。因为在纵向整合方面,是自己做,还是去买别人的?中国一个区域地产商生产的房子,从县级城市到大城市,南方、北方完全不一样。而供应商管理和客户管理对我们来说更难了,客户管理目前来说是无序的,每天大家接到大量的垃圾短信,这就是很好的例子。真正的客户管理,我认为中国有几个企业做得非常好,这套客户管理其实跟威廉姆森理论不谋而合。

  供应商的管理,在这个行业也好,在IT行业也好,并不是很健康。完全是假管理方式。不行,就告你,其实最终告的结果是两败俱伤,非常惨。第一给客户承诺的感觉没了,第二个钱有损失,第三个就算把钱追回来,时间的成本也要搭进去。实际上把这个机率尽量缩小,还是有一个公平秤比较好一些。我认为中国的市场经济到今天,供应商的这套体系,无论是给IT的,还是给我们的纸杯供应商应该有一套管理标准,从中国政府也好,还是协会也好必须有一套系统的东西。然后我们媒体应该是引导大家。王总编说的公平秤那没了,这个时候公平商业管理应该是政府行使他的职能去管理,而不是说企业。看完这个我们感触很大,我们应该思考国家应该扮演什么角色,企业应该扮演什么角色。

  现在三个运营商,是不是该整合,政府要好好考虑,我们是要给国民带来好处,还是要给消费者带来好处,应该有一套体系。一旦边界点不好,在不好的时候,马上就带来大量的社会问题,还有生活问题,还有咱们的工作问题。

  王凤君:我觉得威廉姆森的这个框架,搭得非常理想,关键是我们经营人员怎么运用到自己的生产实践中,包括我们的政府部门,还有企业,这个实际运用还是很主要的。

  举个例子,比如说威廉姆森承认了外部企业边界的问题,刚才韩老师也谈到了,企业可能在发展过程之中面临着自己的组织交易和外部交易有一个均衡性的问题,要平衡一下,你要达到某一个平衡点的时候,可能就会知道我这个企业到底是要在规模上扩大,还是要在产业链上进行完善。但是威廉姆森给了我们这样一个方向,说有这样一个均衡点,但是他的理论并不是一加一等于二的具体框架,具体怎么做,这个企业要纵向一体化也好,还是横向一体化,究竟扩大多大规模才是合适呢?企业还是要自己摸索的,我们没有现成的经验给你一加一等于二,对于企业自身经营能力和高管的自身的管理、知识的储备、他的经验,应该说是成正比的,而且是非常重要的。

  中国企业也是这样的,比如说企业规模扩大这一块。我们的运营并不是特别成功,根据一些公开的数字,我们的企业并购大概70%都是失败的,但是为什么大家还是热衷于这样一种并购呢?可能有威廉姆森观点在这里,我要节省外部资源拿到内部来,但是换句话说,内部交易成本依然存在的。包括我们的契约,无论怎么样制定,最终仍然有很大缺陷。包括内部并购无限增加的时候,我们的第一个信息无法沟通,部门太多了,然后控制部门太多,也控制不了,所以最终导致很多大的并购实际上是失败的,不能有效地沟通和控制,不能有效激励,这些手段无法进行有效运用,所以说依然还是失败的。具体怎么样运用威廉姆森比较好的工具,这个是企业比较重点考虑的一个问题。

  中国国情使得威廉姆森理论不能照搬

  另外,谈到企业治理这一块,威廉姆森本身是美国人,他的这些理论可能更适合于国外,包括企业并购这一块。我们就说股权激励吧,股权激励我们知道国外不是政府控制,大部分企业是完全市场化的,它都是公司的组织形式,比方说以业主形式,还有股份制,70%应该以股份制为主。正是因为有这样一个比较先决的条件,所以实行股权激励的时候可能更加公平一些,而且他的股权激励跟中国比不一样,股东相对比较分散。我们知道国外的大企业,基本上普通的股东很少参与到企业决议中来,大部分是以机构来参与的。而且那个机构包括人寿,养老基金,这些机构进来以后,它的比例还是相当大的。基本上占到目前美国的股份制企业的40%左右,但是单独某一个基金在一个企业中持股比例也就1%这样子,他们股东股权机构相对比较分散的,不像中国二股东,大股东就占有20%到30%多,这一点是不同的。

  还有我们国家,最大的特点是国有企业。国有企业是国有控股,国有控股导致激励的时候,因为高管既是是政府官员,又是企业高管。股权激励是为了让经营者和所有者的利益能达到趋于一致,使员工高管有更大的积极性来工作,起到这样一个主人翁的作用。但是我们中国的国有企业工资仅仅是一部分,另一部分拿着官员这一部分,还想走仕途,所以这一部分股权激励对他来说没有作用,这一块要怎么激励呢?

  还有一点,威廉姆森把股权激励理念提出来,可能让企业更加理智化向前发展,但是中国很多企业把这个理念念歪了,很多高管拿到股权激励之后,前两年见到这种例子还是蛮多的,靠寻钱套利,还有实行股权激励来整体辞职,造成国有资产的流失,甚至以前的MBO也是。这些东西怎么样真正起到股权激励原有的方向,起到真正的作用?

  所以这一块,我们要怎么样来监督,怎么样来把激励落到实处,可能是靠上下的各个环节,各个部门的一致努力。当然2006年的时候证监会出台了一个上市公司股权激励计划的管理办法,还有国有控股上司公司实施股权激励的实行办法。这两个办法出来之后,一方面在股权激励方面给予了明确公开的规定,另外一方面对中国股权激励存在的各个方面问题给予严格的监督。现在相对来说好一些。

  威廉姆森教给企业家如何思考

  主持人:可能是媒体的视角都一样,王总编说的这些把我接下来要问的问题已经概括了。不知道韩老师,对于王总编的这番话有何回应,威廉姆森理论对于中国来说,是不是还是太理想化了点?因为中国企业形态既有国企又有民企,他们的管理模式有着太大的不同。

  韩朝华:在企业战略里面属于两个问题,王总编讲的是公司治理结构的问题。经理人持股,这是职业经理人激励之一。你没有其他的外部保证条件的话,包括整个社会法制化,整个条件没有的话,光是一个集权肯定是机会主义,机会主义拿我没办法,我一行权,我走了,几千万就拿走了,一点办法没有。这就是你的治理结构有问题,现在要研究这个设计问题,契约的设计和理问题。

  国有资产所有者政府主管部门跟国有企业经理人之间也是有这样一个契约关系,不管有没有正式签,实际上他们是一个委托代理的关系,我让你经营国有企业,我对你的要求是国有资产的保值增值。企业做大做强,我给你激励,给你工资,要求你不能偷懒,不能贪污,但是因为你整个社会法制不行,整个体制没管好,我的经理人一行权就跑了,拿着绿卡跑到国外去这是你没法控制住的。这种情况在发达国家也可能有,但是很难成功,因为他有一个很完备的经理人市场。你要是卷走了几千万,你这一辈子就完了。

  讲到企业边界和组织成本的问题。企业一体化也好,兼并也好,还是选择专业化、多元化战略的时候,威廉姆森是告诉你要这么考虑问题,告诉你这个原则。但是具体到每一个行业和每一个企业,你的组织成本,交易成本是多少,这个要具体算的,这个经济学告诉不了你。

  企业家都在盲目凭感觉,碰对了就对,碰不对就不知道,盲目扩张,盲目兼并,管也管不了,运转不灵,底下公司又偷又跑,就是你的组织成本太高了。反过来说自己做那一点,仅靠合同交易,自己发展受到很大的限制,又是你的交易成本扩大了。所以需要每个企业家要凭你企业家的能力、悟性、研究,去找到这个最佳点。

  好企业家,坏企业家比较差别在什么地方?就是对这些地方把握的准确程度和及时程度,因为它在变化,过去算出来这个均衡点在这,情况一变这个点在那了,你能否跟上去,你的组织,你的营销方式,营销战略能不能变,这个全靠企业家,威廉姆森不懂,这个事情一定是企业家自己弄的。

  好企业家,坏企业家,市场竞争本质就是筛选这个东西,行就行做大了上去了,不行就淘汰了。所以理论的东西告诉你应该怎么思考问题,没有经验,你思考不对,他理论告诉你思考这些问题。

  企业并购需平衡众多因素

  主持人:刚才王总编谈到中国有70%的并购是失败的。对于这些并购失败的原因,我们应该如何来看?其中是不是有很大部分就是因为没有把握好威廉姆森所说的这样一个平衡点?

  韩朝华:所有的矛盾全可以算,反正不利的事情,给你添麻烦的事情都是成本,可以这么说,但是威廉姆森没有涉及到这么广,真正一个企业兼并事情,两个企业比如说联想收购IBM,其他的企业收购,包括国外公司的收购,这些摩擦是多种多样的。不同的企业不同的文化,干的同一个行业做法不一样,文化不一样,做事风格不一样,就要有摩擦,摩擦了做事就不顺,两个本身就很好了,并在一起反而不好了。

  曹建利:美国的很多互联网公司收购中国应该说是竞争业态失败了。IT也好,互联网企业也好,它派一个德国人,管理中国的企业,然后对美国人汇报,这里的差异导致这个企业必然会走下坡路,组织成本非常高。而且这种交流成本,姑且不说语言,这文化的沟通我认为就已经非常非常大了。

  还有一个刚才王总编说的屁股决定脑袋。股东的结构允许你总裁和总经理想的问题不一样,但是国有的并购,想得更多的是社会责任。但是现在好多互联网企业和电子商务,很多股东结构可能是一些外资机构,是一些PE,就像韩老师说的,要求你必须给我算出收支平衡点在哪。

  你看中国的上市公司,在美国考核的指标完全不一样,所以就导致了经营者的理念完全不一样。从并购这件事情,还是要谨慎一些,如果要找到这个点,一旦过来中国,这个时间成本,是不是所有的股东能容忍。

  有很多企业家打着社会城市化的幌子,说我们担了什么责任,其实他并没有把这个优势发挥出来,这应该是国有企业老总应该认真坐下来思考的,甚至国家应该有更灵活严格的考核制度,才能避免刚才王总编说的70%的并购都失败了,这个比例非常高,太高了。

[上一页] [1] [2] [3] [下一页]
(责任编辑:祝慧)
上网从搜狗开始
网页  新闻

我要发布

股票行情行情中心|港股实时行情

  • A股
  • B股
  • 基金
  • 港股
  • 美股
近期热点关注
网站地图

财经中心

搜狐 | ChinaRen | 焦点房地产 | 17173 | 搜狗

实用工具