　　周大福珠宝金行始创于1929年，在60年代，周大福由郑裕彤接手经营，1998年正式进军内地市场。周大福珠宝金行董事总经理黄绍基在接受《经理人》专访时透露，到2008年，周大福珠宝金行在内地的销售额超过100亿元，居珠宝业销售市场份额第一位，在2007、2008年，周大福珠宝销售平均增幅为30%左右，均高于行业平均数。即使是金融危机的2009年，在很多香港珠宝同行销售增长为负的情况下，周大福珠宝同比依然保持15%的增长。短短12年时间，周大福珠宝能作为一匹快马，领先于行业发展，得益于其不断创新的经营模式：

　　● 金字塔式的产品结构。产品从均价300多的银饰，到均价800多的K金，到均价1000左右的黄金，再到几万、几十万、上百万的配饰，从中低端到高端，形成了适合从大众到新富等各个消费阶层的、多层次的产品结构。

　　● “一口价”式营销策略。珠宝业普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的规则，导致消费者在交易中感觉好像到了批发市场，大幅度的讨价还价，不知道产品的真正价值。周大福多年来贯彻的产品成本加合理利润的“一口价”策略，在消费者心目中建立了不容置疑的品质印象和物有所值的感受，成为了货真价实的代名词。

　　● 纵向一体化的垂直供应链管理。加工制造、切割打磨、毛胚打造、矿石采购，周大福形成了自己垂直经营的链条。珠宝业钻石等资源属于稀缺资源，谁能拥有稳定的供应链、稳定的价格，谁就拥有很大的市场控制力。周大福为确保上游矿石供应，多年来一直努力与大型供应商建立合作，是国际DTC看货商，2010年也成为了全球第三大采矿商力拓公司的看货商。

　　● 直营连锁为主加盟为辅的渠道控制体系。20世纪90年代，周大福在内地首创珠宝业连锁经营模式，并且为了控制经营品质和标准，一直以直营为主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。

　　● 自驱动式的长期共赢式职业经理人发展体系。前面几点很容易被对手模仿，但企业人才发展体系和企业文化建设体系，竞争对手不容易照搬。周大福掌门人郑裕彤所强调的“真诚”、“和善”等品质，成就了公司和谐共进的企业文化。周大福珠宝金行现任董事总经理黄绍基在公司从基层员工做起，已经超过30年。

　　他说，周大福拥有80年的历史，我是第三代管理人，我之所以能在公司一干就是几十年，是因为我作为职业经理人的定位，非常明确。我的心态是，做好自己的事，做好对公司、股东应该做的事。创造最大效益，这不仅仅是金钱效益，更是可持续发展的效益，并为员工谋发展，改善他们的生活和发展空间，更重要的是让他们得到荣誉。

　　下个10年兵家必争之地

　　展望下个10年，众多一线品牌无不意识到，一线大城市已经基本饱和，要取得根本性的大的战略突破，必须紧跟国家扩大内需的战略，进军中西部，进军二三线市场。

　　站在2010年经济复苏关口的周大福，也看到了这个商机。“到2020年，要把连锁店从2010年初的950家左右，发展到2000家。”周大福珠宝金行提出了下个10年的发展目标。“团队目标已经确定，没有退路。”黄绍基斩钉截铁地说。

　　二三线市场一贯是中国本土品牌的天下。周大福过去10年得以领先行业的优势，还能在二三四线市场继续吗？习惯了运作一线市场的周大福管理团队，能很好地掌控二三线市场，继续走在行业前面吗？

　　金字塔式产品+加盟渠道

　　10年开1000家店，相当于3天就要开一家新店，广阔的中西部地区，其消费水平千差万别，不易把握，管理难度加大。仅仅依靠周大福自己的运营管理团队，显然难以在广袤的中西部市场快速并确保成功率地开店。怎么办？

　　一贯稳健经营的周大福，制定了“一线城市巩固发展，二线城市加大市场量，三线城市重点主抓”的政策，并放弃过往在一线城市直营连锁为主的发展模式，转变为加盟连锁为主的渠道模式，要求加盟商2年投入600万左右的运营资金，加盟合同周期为两年一签。

　　由直营到加盟的转变，有分析认为周大福能有效调动加盟商资金，并分散开拓三线市场的风险。黄绍基回应说，周大福主要是希望加盟商协助开拓当地百货公司、商城的关系，在三四线城市做补充。他指出，周大福过去10年已经有20%的连锁店为加盟商，已经具有丰富的加盟连锁管理经验，对加盟商，产品由总部统一配送，员工由总部培训，市场推广由总部统一制定策略，一线加盟商只需要按公司的统一标准，开展销售，实施统一的售后服务流程，加上大品牌的保障，风险并不大。“我们正在深圳建设内地总部大楼，建设超过10万平方米的钻石加工大楼和首饰加工大楼，未来10年，我们有信心。”

(责任编辑：思涵)