来源：《国企》
文|本刊记者 郭大鹏 摄影／本刊记者 杨春雁 来源|国企新闻网
华润的几个关键词：国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合，按流行的观点看都无异于陷阱，却在十余年间基本实现了各项指标的两次再造。
2005年的一天，一位中年人独自驾车从香港出发，沿西
这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林，刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润（集团）有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥（2003年香港上市）的出路——这可是一件让人伤脑筋的事——当时水泥行业形势不好，香港资本市场也不看好，华润水泥股价已经低于净资产，基本失去融资能力，市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意？宋林心中有些狐疑。
这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里，华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌：2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。
乍看起来，华润水泥案例像是一次点石成金的试验，在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展：基本实现两次再造（总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两番）；各个行业进退自如（几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块，在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业）。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管，试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。
听华润的故事不能忘了几个背景：过去十多年间，国企在竞争性行业没有竞争力，国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识；“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的，专业化公司才是潮流所向；快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训，两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业，通过快速并购扩张，走多元化发展道路，这几条（曾让无数企业折戟沉沙）华润全占了。
育 种
截至今年4月，华润集团总资产已经达到4500亿港元，主要分布在6+1的板块中：地产、电力、消费品、燃气、水泥、医药，还有金融。其中医药和金融还有待整合发展，地产、电力、消费品、燃气、水泥则都已经具备行业领先地位。这后五大板块，都经历了从埋下种子，到育种成功（华润称之为孵化和培育），到迅速并购扩张发展壮大的过程。
仅从市场表现看，人们往往只关注到并购扩张的那段经历，而忽视了前期默默无闻的播种和育种阶段，这样就把华润和许多盲目并购扩张的企业混同了。而播种和育种的故事，才是理解华润的钥匙。
宁高宁曾被评为2001中国经济年度人物。2002年初的颁奖会上，颁奖词不无溢美地介绍：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”但宁高宁在获奖演说中并不领情：“我觉得中国的企业界在过去制造了很多也很有害的词，资本运营这个词是其中之最。我觉得这个词本身，已经给成长中的中国企业带来了很多误导，应该有个纠正。”
这还是在获奖台上，据现在华润集团副总经理陈朗回忆：在台下宁高宁的反应是大怒。
对华润来说，并购扩张，借助资本的力量始终都只是一种工具，一种借以实现战略的方式。华润真正的竞争力在于文化，在于理解产业制定战略的能力，在于组织能力，在于优秀的经理人队伍。
了解这些，就不能回避育种的故事。这些板块的育种可以分为两类：一类可以追溯到上世纪90年代早期，爆发期基本在第一次再造华润过程中；另一类则始于上世纪90年代后期甚至更晚。在育种阶段，华润经理人的创业精神和学习能力最值得关注。
啤酒同城战
1993年7月，青岛啤酒在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜，宁高宁读了青啤的招股说明书，发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作，于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法，1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司（由华润创业代表华润），1994年1月1日挂牌成立。
沈阳雪花只是播下了种子，真正的育种则在大连实现。1996年，华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司，现在的华润雪花啤酒总经理王群一年多后被任命为总经理。由于华润啤酒有外资啤酒巨头SAB49%股份，王群上任后首先面临的是外方股东的质疑：这个人，从来没干过啤酒这行，也没有MBA学历，能干好吗？大连市也投以疑虑的目光：搞贸易出身的华润能做得好啤酒吗？更严峻的局面是：在大连啤酒市场，渤海啤酒厂长期亏损，只占约20%的市场，竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80％市场。
在一片质疑声和对手的强大压力下，王群建团队、跑市场，埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%，而对手则变为30%。与此同时，在激烈的市场竞争中，王群带领的这家啤酒厂成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的。又过了两年，大连华润啤酒收购了棒棰岛啤酒厂。
王群和他的团队用业绩向股东（华润集团）证明，在竞争激烈的市场，华润自己的经理人团队可以令一家亏损企业从小变大，扭亏为盈。王群也很快不断升迁，成为华润雪花啤酒的总经理。这就是华润的业绩文化，有了好的业绩，就可以升职。
王群大连战役的同时，华润对中国啤酒市场开始了迅速的并购整合。
笔杆子和明星电厂
1994年，王帅廷面临他人生最重要的一次转折，但这次转折并不顺利。
这一年，正在探索贸易向实业转型的华润抓住电力体制改革的机遇，作为外资参股35%成立徐州华润电力有限公司，负责建设运营徐州电厂。徐州电厂是曾经上过3次总理办公会，当地历史上破天荒的大项目。
这时华润对电力可以说是一窍不通，徐州市政府推荐副秘书长王帅廷负责徐州电厂建设。面对这个在政府工作了12年，从没搞过电力的笔杆子，华润和北京方面的股东都不同意，要求徐州市重新推荐。徐州市委书记、市长分头去北京和香港做工作，说服股东接受这个笔杆子。
足足等了4个月，王帅廷出任公司总经理、党委书记的决定才被接受。这4个月里，王帅廷也没闲着——在政府里组建电厂的团队。38岁的王帅廷心里充满了干大事的冲动，不管股东信不信，自己特别想试一试。上任后的一个场景让现在的华润集团副董事长、华润电力首席执行官王帅廷印象很深：董事会之后吃饭，他这个总经理没有被安排上主桌。
后来的事实证明徐州市的领导是独具眼光的。王帅廷创造了中国电力建设史上的一个奇迹：当时国家预算是30亿元，而同类型电厂一般超预算，平均水平是36亿元左右，最贵的达到了50亿元，徐州电厂比国家平均水平节省了6亿元多。徐州华润电力有限公司也成为中国第一个真正意义上的独立发电商——出资人、建设者、运营者三位一体——以往都是国家投资，电力局组织建设和运营。这个种子的另一个珍贵之处在于，为华润进军电力储备了人才。现在华润电力的经理人，50%来自徐州。
让徐州市领导意外的是，王帅廷由此投入了华润的怀抱，副市长的机会也被他婉言谢绝。
1999年，看到华润集团正在选择重点发展的产业，王帅廷以个人名义给集团写了一封信。信中罗列了对中国电力行业发展机会的认识，建议集团大力进军电力。不过，这封信在相当长时间里没有得到回复。
半个水泥厂
宋林去广西考察的华润水泥，是从半个水泥厂成长起来的。
不可否认，华润在上世纪90年代的许多实业化投资相当盲目，水泥就是一例，前面讲的啤酒和电力其实也一样。宋林1998年出任华润集团企业发展部总经理时，面对的竟然有83个项目，一天看明白一个，也要用掉他两个多月的时间。这种情况也是情有可原，一群做贸易的人，忽然发现贸易没有出路的时候，很自然地会按照以往贸易的品类向上走，做实业：从卖布到织布，从卖钢铁到炼钢铁等等。
华润的水泥业务就是一个中外合资的东莞水泥厂。水泥厂的业务简单说是“两磨一烧”：把石灰石磨成生石灰是一磨，把生石灰烧成熟石灰是一烧，把熟石灰磨成水泥是又一磨。东莞水泥厂的功能就是第二磨，所以说是半个水泥厂。华润是大股东，负责筹资但基本不参与管理。水泥厂2008年4月投产，正赶上亚洲金融危机，设计100万吨产能，2008年只销售了20万吨。这个总投资6.8亿的项目，投产之日就是亏损之时：2008、2009共亏损1亿元。
这时华润集团坐不住了，决定派自己的干部去管理。现在的华润水泥董事长周俊卿身不由己地成了这个人选。当时领导几次征求周俊卿的意见，以前负责机械进出口贸易的她每次都回答不愿意去，因为确实不懂水泥。后来领导说你先去顶3个月，我们再找人，周才不得已去了东莞。
当时的东莞水泥厂周围还是一片庄稼地，这已经让人失落了，但更难受的还在后面，东莞水泥厂是典型的股东直接参与管理。几家股东有的负责原料，有的负责销售，周俊卿几乎插不上手。
有一次，水泥熟料没有按原计划从日本运来，周俊卿决定另外进口一船。日本方面的股东代表大发雷霆（因为按惯例熟料是由他们提供），来找周俊卿说事儿。周说：我要出去，没时间。对方：就10分钟。周说：10分钟也不行。对方说：那5分钟。周说：那你快说。对方说：为什么没经过我就另外进口熟料？周说：原料部和生产部反映熟料不够，来请示我，我批准了。就是这样。然后拿上包就出去了。
就在这样的对抗中，周俊卿逐步建立了华润的团队，第一年减亏，第二年赢利。她也逐步成为水泥专家。
东莞水泥厂的软肋是只有水泥生产的一个环节，于是，周俊卿准备收购一家水泥厂，补足软肋。这个申请报上去，宁高宁和宋林都没看好，周俊卿反复争取，拖了很久才得到批准。他们收购的是广西第二大水泥厂，一个亏损国企。2001年亏损800万元，收购后2002年赢利1200万元，2003年赢利3300万。
也是在2003年，华润水泥以介绍形式上市。上市的一个意图是把华创的混凝土业务剥离出来与华润水泥整合，华润水泥的股票作为分红给华创股东。
这个种子似乎培育成功了，但很快就陷入了2005年的困境，于是才有了宋林的广西之行。
从无到有的燃气
如果说，其他的种子都是前期无意种下的，华润燃气则是纯粹从无到有，完全靠经理人的创业激情打磨出来的。
2003年，华润石化公司副总经理王传栋越来越坐不住了。华润石化长期以来是华润最重要的板块，但是现在看前景并不好（后来卖给了中石化）。这时华润集团董事长陈新华提出“再造一个华润”目标已经两年，各个板块的经理人都在想方设法成为集团发展重点，争取更多支持，迅速发展壮大。王传栋由石化产品的贸易很自然地看到了城市燃气这个行业。经过调研，王传栋正式给集团提出建议。这个领域太陌生了，华润集团的领导谁也吃不准。宋林在石化公司待了12年，所以成了王传栋重点游说的对象。终于，宋林同意让他试一试——这是一颗很快就会闪闪发光的金种子。
城市燃气属于公用事业，牵涉千家万户的利益，地方政府的重视程度远高于一般行业。华润虽然牌子大，形象好，但是没有任何经验，怎么能让人放心呢？王传栋的起步之难可想而知。他去拜见一位开发区招商局的副局长，足足3分钟，人家没抬头，没让座，更不用说倒水了。
这时多元化企业的好处体现出来了。借着宋林去拜访苏州市领导谈其他项目的机会，王传栋跟过去把燃气的事也说了，于是他得到一次投标的机会，可是燃气的标书长什么样儿他根本就不知道。这一次王传栋的标书只有几页纸，还是参考同行的资料。那时候，真是“抄都能抄错了”。2004年1月1日，华润苏州燃气项目启动。
苏州项目各方面都效果不错。到2006年前，王传栋又试了几个项目，无一失手。燃气终于成为华润集团重点发展的板块。“战略是做出来的，不是写出来的”，王传栋说。在华润，即使是集团不看好的产业，只要经理人做出了成绩，找准了符合集团标准的生意模式，一样可以扬眉吐气。
后来得到发展壮大的种子还有一个零售业务。华润在上世纪80年代就涉足超市，90年代进入内地，但是一直成效平平，直到2002年收购万佳。但是整合万佳的故事格外困难重重，我们将放在后面介绍。华润的地产也是一个很早就播下种子的板块，但华润置地的真正爆发是在2005年以后，前期的培育事实上走了弯路。
第一轮爆发
培育种子的同时，华润的整体质量在不断改善。1996年华润开始全线结束贸易业务，转向实业化发展，1998年传统贸易业务基本结束。1998年，宁高宁在一张纸写下6S概要，随后开发的6S管理体系，管住了业务庞杂、规模巨大的多元化企业，后来发展成为华润的战略管理体系。2000年后，“集团多元化，利润中心专业化”成为华润多元化发展的标准。
2001年华润董事会提出了“再造一个华润”的战略目标，即以2001年为基数，用5年或更多一点的时间，使主要业绩指标翻一番（2005年提前1年实现）。华润的战线也来了个大转身，由背靠内地改为面向内地。
种子培育到一定程度，就要进入爆发式成长的阶段。2001年，华润的并购整合开始让业界惊呼，其中以啤酒和电力最引人注目。爆发的故事我们不要被让人眼花缭乱的并购迷惑，这里要格外关注华润在大举进入一个产业前的战略考量。
电力低成本模式
过了一年多。王帅廷在一份集团内部材料上看到他的建议书被全文转发，他意识到，华润电力要进入新的发展阶段了。2001年，汇丰银行的一份电力产业评估报告的建议也推动了华润。华润决定抓住机遇、快速切入、加速发展电力行业。2001年华润电力正式组建。
宁高宁对王帅廷说：现在要把电力作为重要资产考虑，给你20亿，要选好项目，也不能弄过了。这是宁高宁通盘考虑后有所保留的额度。后来宋林又给王帅廷吃定心丸：你只管去找好项目，不用太顾忌20亿的限度。有了好项目，谁都会考虑的，20亿只是个初步的盘子。
果然，没到两年20亿元就突破了。王帅廷用这20亿元投了4个电厂，做一个成一个，无一失误。我们可以看出来，多元化的华润集团下属的利润中心是无限追求专业化的。
2001-2003年，华润投资了多家电厂，如湖南鲤鱼江、河北衡丰、常熟、温州等。这段时间内，还有两个因素给华润带来了机会：一是由于国内电力体制改革滞后，跨国公司在中国投资的电厂难有收益；二是美国安然事件重创跨国公司股价。2002年，华润分别收购了美国赛德能源、丸红株式会社、迈朗三家公司在国内所拥有的电厂，包括广东沙角C电厂、湖北以及广东等电厂。
王帅廷当时就很庆幸：“收购的资产全部是相当好的资产，而代价则相对便宜，这主要得益于安然事件的发生，使得投资者对美国能源企业产生了怀疑，导致了股价一直下跌，比如迈朗从当时的股价70块跌到7块多，而我们收购所依据的就是7块多的价格。当时这些企业面临着国内银行的压力，必须处理资产以降低负债率，这给我们带来了机会。”
整个2002年，华润投资新建和收购的电厂达10家，投资上百亿元。这一番爆发后2003年11月，华润电力在香港上市，集资30亿港元。华润电力可以进入更大规模的爆发了。上市后宁高宁对王帅廷说：现在平台不一样了，市场给你配置资源，这就像水多了加面，面多了加水，良性循环了。
2001年，华润电力利润只有几千万元，2003年是5.6亿元，2009年是53亿元。
华润电力的低成本不仅体现在并购，在投资建设、电厂运营方面，华润电力都是低成本的典范。2008年，全国电力行业亏损400亿元，而华润电力依然有17亿元的净利润。
啤酒扩张与整合
王群的战绩固然令宁高宁大为欣慰，但这还不足以让啤酒成为华润重点发展的行业。宁高宁曾经深入研究中国啤酒行业的发展脉络。从上世纪80年代末开始，中国的啤酒消费迅速升温。当时的啤酒归轻工业部管，不到十年时间，90年代末，中国已经有800多家啤酒厂，市场极为分散。这时的啤酒厂还都是好朋友，因为各居一隅没有多少竞争。但是渐渐地随着互相渗透，竞争越来越激烈，朋友往往都成了敌人。而随着竞争的演化，许多地方国有啤酒厂在经历短暂的繁荣后都开始陷入亏损。对于看好啤酒市场又有足够资金实力的华润来说，这显然是一个不会重演的历史性机遇。
在确定进入啤酒市场之后，华润又进一步分析中国的人口、消费水平、经济水平，然后确定了沿江沿海的区域战略。这样，华润的收购就有了严格的战略界定，符合战略的就积极争取，不符合战略的诱惑再大也不动心。
有了清晰的战略，再去看那数十次让人眼花缭乱的并购，才会发现并购对华润来说，真的仅仅是一种方式。
抓住机遇通过并购迅速实现扩张只是华润雪花爆发的一部分，更重要的是随后的整合。只有有效的整合，才能真正创造价值。
王群有些得意地拿出一个统计：现在华润雪花高层管理人员570多人，从外部招聘的190人，占33%；并购企业高层管理人员120人，占20%；并购企业非高层人员270人，占47%。后两部分合计占67%。也就是说，华润雪花大部分高层管理人员来自被并购企业。这体现了华润包容的文化，再加上先进体制机制、管理方式，华润雪花的整合出乎意料地顺利，到现在仍保持了强劲的增长。
2002年曾有媒体刊发《宁高宁的致命诱惑》，批评宁高宁的资本扩张降低资产质量，引来资本市场的冷遇，原因归咎于华润有资本无管理。如今多年过去，这种说法显然是只看到了华润雪花扩张的速度，而忽视了前半段的培育和扩张后的整合。
啤酒、电力、零售，成为“再造一个华润”阶段的主力军，而且在第二次再造中继续发挥作用。
挫 折
华润的第一次再造在2005年实现。从一些种子的培育到第一次再造完成，不论宁高宁还是宋林，都是在对中国经济发展有了基本判断，对希望重点发展的产业有了较深认识后，开始摸索一条在战略指导下进行产业整合的路子。这样的摸索不可能一帆风顺，华润也遇到了不少挫折和失误。
万佳冲突与新生
提起万佳整合的故事，宋林现在仍然感慨万千。
2002年，华润从万科手中收购万佳超市，希望将华润的零售业务与之整合，重点发展零售板块。当时的分析是，零售是华润喜欢的典型的人口驱动型的行业，中国的零售行业还没有出现真正的领袖，零售行业又是可以诞生世界500强的行业。宁高宁对万佳整合寄予厚望，宋林出任董事长，任用万佳原来的明星经理人做CEO，华润自己的经理人做副职。
但是宁高宁和宋林的美好设想遇到了空前的阻力。万佳是一个典型的创业型企业，创始人个性极强，对手下习惯于粗暴的态度。他的口头语是“滚出去”！开会时，手下一言不和就是“滚出去！想明白了再进来”。这与华润的文化格格不入。华润的文化最反对个人英雄主义，强调简单、坦诚、阳光，强调关爱员工，以人为本。
这种冲突愈演愈烈，华润万佳很快形成了万佳派和华润派，针锋相对，互相掣肘。不到一年，业绩迅速下滑，所有最初的美好目标都化为泡影。据陈朗回忆，当时宁高宁、宋林、万佳的CEO喝酒喝得都要吐血了，掏心窝子的话说得泣不成声。可惜都无法缓和冲突。现在想起来，宋林还感叹：文化真是太重要了！
无奈，宋林只好炒掉CEO。这时陈朗主动请缨接手万佳，2003年初走马上任。
这时万佳已经一片混乱。听到陈朗要来，有些老万佳的人就跑了，老华润的人则兴高采烈。而陈朗接到宋林的第一个要求是到超市学习。那个春节，陈朗每天一早来到超市，和员工一起工作。超市要开门了，但是冬瓜还没有切好，这时候慢慢切是来不及的，只能用刀快速地剁，但是要剁匀了还真不容易。
陈朗把万佳改名为万家，体现对人的关注。随后就开始渗透华润的文化，调整经理人队伍（有几个先前兴高采烈的老华润的人也被他炒了），摸索零售的生意模式。习惯搞资本运作的陈朗终于摸清了零售行业的路数，找到了清晰的总体战略：“全国发展、区域领先、多业态协同。”同时，他又提出“开店＋并购”的发展战略。2004-2007年，华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展万家主力业态的同时，通过并购的发展战略迅速占领了区域市场，快速提升了万家的规模。截至2007年底，华润万家销售额超过500亿元，门店近2500家，居中国连锁超市第一位，成为中国最具规模的零售连锁企业之一。
华润万家，在陈朗空降之后，逐步成为华润两次再造的生力军。
并购整合憾事
2000年前后，宁高宁和宋林有一个关于地产行业整合的绝妙构想：通过华润置地把北京华远地产和深圳万科地产整合到华润旗下，一南一北遥相呼应，形成当时中国最大的也最有前景的地产公司。这个设想如果实现，现在中国的房地产行业格局一定会另是一番模样。
到2001年，华润置地通过收购深圳市持有的万科股权成为万科第一大股东，同时已经控股华远。但是华润忽视了任志强和王石两位地产大亨的个性，这个设想最终以华润收购华远资产，任志强出走重新组建新华远告终。
现在说起来，这次失利仍是宋林职业生涯中的一大憾事。
2001年，宋林主持收购浙江家友超市。这次收购如果成功，则为华润超市业务在浙江打开局面。但是由于种种原因，这次收购流产。失利中也有收获，宋林在和家友交涉过程中，跟家友的经理人团队沟通很好。后来这支队伍跟着宋林出来，成为华润万家浙江公司的主力。
在医药领域，华润也曾两次失去良机。2000年，华润想收购沈阳东北制药，双方已经谈得差不多了，因为财务调查出现问题，收购告吹。2004年，已经持有云南白药28%股份的华润竞购云药集团，但是被民营企业东盛集团联合国药集团占先。随后为配合云药集团重组，华润卖出了已经持有的股份。这次失利让华润进军医药产业的大门又一次被关上。更遗憾的是，一年多以后，东盛集团就退出了云药集团。
第二轮爆发
多元化企业，就这样在进进出出中成长。2006年，华润又提出“再造一个新华润”的战略目标。在第二次再造的过程中，华润的举措更从容、更有章法、更成熟了，而失误和挫折则不容易看到了。
水泥下市又上市
宋林驾车广西之行后，对水泥的生意模式已经看清楚了：水泥是靠近资源端的产业，最核心的资源就是石灰石，掌握了优质石灰石资源就等于成功了一半；中国水泥行业虽然已经有一些大企业，但行业还远不成熟，大企业的竞争力还不够强，这就为华润提供了空间。回到香港他就开始设想怎么为华润水泥解套，然后再图发展。当时的情况是华润水泥已经失去融资能力，而如果华润集团要对水泥大举投资，股份就会超过75%的界限（港交所的规定是公众股份不能少于25%）。先下市再上市，成了最理想的选择。
2006年华润水泥下市后，周俊卿和整个管理团队格外郁闷。在他们看来，宋林是准备卖掉水泥了。宋林又一次来到广西，底气十足地告诉大家：我们退一步进两步，三年以后再上市！
然后，宋林带着经理人团队进行战略研讨，梳理重新发展的战略。他们制定的“3+2”战略，后来让搞了一辈子水泥的老领导都惊叹不已。“3”是指资源三段论：资源掌控、资源转化、资源分销。资源掌控简单说就是在优越位置储备够采50年以上的优质石灰石矿，资源转化是说要用最高的技术标准实现高效节能环保，资源分销是说中转设施贴近用户实现最低运输成本。“2”是指两个基本原则：系统成本最低，区域市场领先。前者指从源头到用户整体成本比竞争对手低，后者指在区域内实现较大市场份额可以形成定价权。
与此同时，水泥也列为华润集团重点发展的板块，这意味着集团将集中力量向水泥投入。
2006年，华润水泥产能500多万吨。2007年开始，华润水泥以大约每年1000万吨的速度增加，到今年底将达到5200万吨。这仅仅是规模的增长，在更重要的营利能力上，华润水泥每吨赢利42元，而行业龙头也不过28元。
燃气惊喜
燃气列入集团重点发展板块后，立刻进入了高速发展期。2007年，华润水泥已在苏州、成都、南京、无锡、厦门、襄樊、岳阳等30多座大中城市投资了燃气企业，年销量20亿立方米，用户超过300多万，成为中国最大的燃气运营商之一。
2008年，华润集团将燃气资产注入华润励致，并将华润励致改名华润燃气。当时资本市场对华润燃气不看好，因为这个市场已经有比较强大的先行者，而可改制的地方国企数量渐少。但是整个2009年，华润燃气让所有市场人士吃了一惊，甚至包括王传栋自己。2009年全国的改制燃气项目几乎全被华润燃气收入囊中，包括当年仅有的4个省会城市。华润燃气的股价，也由最低谷时的1.7港元，涨到2009年底十几港元。
地产新模式
2005年，宋林担任总经理后第一次专题会议就是研究地产业务的战略。
早在2002年研究零售业务时，宋林就发现一个奇怪的现象，1996年到2002年，零售商铺的租金上涨了300%，而零售商的毛利率只上涨了20%。由这个数据，陈朗决定让华润万家保持30%的自有物业，否则搞超市就纯粹为别人打工了。由此和地产相联系就会发现，商业地产比单纯的住宅更有潜力，商业地产的利润率有70%，而住宅开发只有20%。而以往中国成功的房地产开发商，由于资金原因，只愿意做单纯的住宅。这就说明华润在房地产行业还大有潜力。
经过研讨，华润置地重新确定了商业模式：住宅+商业物业+服务的综合性房地产公司。
有了清晰的商业模式，华润首先对集团内房地产资源进行重组，将深圳万象城、北京华润大厦、上海时代广场等物业注入置地，同时开始向置地实行资源倾斜，并进行孵化策略（由集团出面进行土地储备，然后注入上市公司）。华润集团副总经理、华润置地董事长王印很快发现这一新模式的威力并开始全力推进。他介绍，2005年是一个重要的转折点。2005年，华润置地只有十几个项目，现在已经有60余个，进入的城市也从2005年的5个增加到26个。以华润的经典作品万象城为例，现在包括在建已经有10个。
华润置地迅速成长，成为华润第二次再造过程中举足轻重的板块。
选择进入地产、水泥、燃气也可以用宋林2005年提出的微笑曲线做注解。所谓微笑曲线，就是坐标轴的两端一端是接近资源的行业，另一端是接近客户的行业。水泥、燃气属于前者，地产属于后者。啤酒、零售当然也属于后者。
新种子
目前，华润集团已经培育的新种子是医药和金融。正在制定下一个五年计划的华润如果有第三次再造梦想的话，这两个板块将会是最大的亮点。而现在的培育与以往已经不可同日而语。
医药苦尽甘来
对三九和华源的重组似乎体现出华润在培育种子方面的新特点：在较短的时间内重组出一个规模庞大的板块。不过，这种重组着实不易。
三九、华源都是一时赫赫有名的产业整合者，和华润形成了鲜明的对照。在亲自主持了华源和三九重组的华润集团总经理乔世波看来，三九华源并购整合的最大问题是规模引领，华润的并购整合则是战略引领。在战略引领下，并购整合必须产生新的价值，而在规模引领下则是先拿过来再说。
华源曾经三次确定主业：纺织、农机、生命健康，每一次都是要做航母。三九的赵新先也有个追求，要拥有最多的上市公司。当时德隆最多，有三家。到2002年，三九果然也有了三家。这让乔世波在重组时倍感头疼。这两次重组也许是华润并购整合历史上最复杂、最艰难的重组。
重组华源时最尖锐的矛盾是重组方式，乔世波主张分拆重组，而华源的原管理层则主张整体重组。多次沟通没有结论，乔世波在一次会议上忍不住质问对方：你知道华源的负债情况吗？负债20多亿元，19亿元到期，欠息5000万元。而现在华源的现金利润连付息都不够。如果整体重组，华源有什么业务？靠什么赚钱？这样重组之后用不了多久可能又需要重组了。
这样，华源被分拆重组。
三九是华润付出40多亿元真金白银后才重组成功的。乔世波接掌三九后就开始用华润文化影响三九的经理人。看到三九经理人做的营业额增长计划，乔世波说：太低了！然后就给人家讲华润燃气、华润水泥的故事。
不久前，华润集团副总经理李福祚接替乔世波担任华润医药总裁。摆在他面前的是一个巨大的种子，论规模，如果北药重组最终确定，营业额已经有300多亿元，利润有不到30亿元——已经进入国内前三位，但是论能力则未必如此。李福祚的使命就是把这个巨大的种子重新整合，创造更大价值。
在李福祚眼中，随着经济进一步发展，中国的医药行业将进入高速增长期，而国内医药产业集中度仍然不高，这就给有实力的企业留下了巨大的发展空间。
金融梦想
华润十余年的两次再造，在宋林看来最核心的主题、总体的战略就是两个字：增长。这个增长是有内涵的，比如追求行业领先地位、市场领先地位，追求客户满意度等。这在当时条件下是非常正确的战略选择。进入下一个发展阶段，在增长的基础上，华润会增加一个主题：价值。也就是集团总部要有意识地推动各个板块产生协同效应，从而产生价值。
华润具有独一无二的多元化资源，包括客户资源和财务资源。金融就是对这两种资源的整合。这是一种新的商业模式，也是难度很大的事，目前还没有哪个中国企业能做到。所谓客户资源，比如华润万佳，每年有两亿顾客发生消费，比如华润燃气，目前已有800万家庭用户。如何把这些客户资源转化成价值增长点？
所谓财务资源，就是各个板块产生的现金。如何让这些现金更高效率地运转起来，从而获取更大价值？陈朗说，华创目前只有8%的负债率，这就意味着资金的浪费。
这两种资源的整合，最好的途径一定是金融。可以说，金融是华润多年的梦想。华润集团副总经理、华润金融首席执行官蒋伟就正在着手让这个梦想变为现实。目前，在基金管理方面，华润已经有非常出色的案例，信托和租赁业务也已经完成战略制定，保险和银行业务正陆续启动。用蒋伟的话说：今天中国的金融服务业，相当于15年前中国的地产业。
下一个5年华润的成长模式可以大概勾勒出来：已经形成行业领先地位的板块将持续增长；医药板块可能出现爆发式增长；板块间的产业协同将产生更多价值；金融服务业在一定程度上整合集团客户资源和财务资源，创造新的价值。
如果这些价值都能很好实现，“那么华润集团就可以整体上市了”。
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