来源：第一财经周刊
门店数不如沃尔玛，销售额比不过大润发。在集权与分权的平衡中，又有店长集体离职的传闻。家乐福能用一系列大动作为自己争取一个更好的未来吗？
文｜CBN记者 杭晓琳 陆琼琼
整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领
关于“家乐福店长集体出走”的消息不断传出。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别（店长以下）的人员离职，分别去往不同的零售企业。他们中，有的人已经在家乐福供职10年。
在一些离职人员口中，家乐福内部管理呈现混乱的局面：总部向上收权削弱了店长权力致使一些决策迟缓并出现多头管理现象，严格的考核体系和成本削减制度下，有的员工甚至5年未涨过工资，向供应商收取贿赂之事依然存在……这家公司内部政策变化导致的利益冲突似乎引发了一系列动荡。而在去年年底，它在中国首次遭遇竞争者的冲击，门店数不如沃尔玛，销售额更低于黑马大润发。
就在这场人事风波传闻尚未平息之际，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳而关停，这意味着这家公司不得不暂时告别西安市场。一位知情人士透露，下一步面临此种情况的很可能是河南焦作。而与此同时，这家公司却宣布与河北保龙仓正式合资，收编后者的11家店面，从而正式踏入河北市场。
家乐福到底在做些什么？它的处境是好是坏？
7月16日，家乐福中国区总裁罗国伟（Eric Legros）在石家庄接受《第一财经周刊》专访时说：“我必须更正一些传闻。”
从2007年走马上任的罗国伟时常感觉自己像个F1车手，驾驶着家乐福（中国）这辆赛车，却要努力不闯出中国市场这条赛道。在他看来，这条赛道变化多端，只有不断产生新的想法，并辅之以高效的执行团队，才能留在赛道上继续比赛。
罗国伟否认了所谓离职风波的存在。尽管上述人员的变动引发了媒体的关注，但离职比例仍控制在一个合理的范围之内。根据他的描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。若以此数据计算，过去的半年中家乐福店长的离职率并未超标。“有人离开是正常的，那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层，如果他们选择去其他地方，我也不能阻止。”
不过，他对自己从上任以后一直在对家乐福内部管理进行调整则直言不讳。“我们正在寻找集权与分权之间的平衡点，这是最适合家乐福现阶段的管理思路。”
对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张的一项法宝。
1998年，沃尔玛管理层集体跳槽，包括工程总监、发展经理在内的许多沃尔玛骨干先后转投家乐福，原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了他们的发展，个人能力无从发挥，每个人只能照章办事，像流水线上的工人。
当时的家乐福则奉行其法国总部的管理理念—提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策（two-level dicision）制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理—当时的家乐福，任何管理职位不设副职。
在相当长的一段时间内，这种管理效率帮助家乐福比沃尔玛更为迅速地开拓了中国市场。因为家乐福的区域经理和店长拥有高于其他同行们的权限，可以快速而灵活地应对市场变化。1997年，家乐福华东区总经理杜博华在总部尚未知情时就签下了武宁店的场地，这座面积达1.2万平方米的厂房不仅需要大量改建成本，还要支付一大笔土地转型费用。而杜博华的大胆换来了当时武宁店高达4亿多元的年销售额。
在这一套体制之下，区经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。
而为了适当牵制这种放权体制，家乐福也曾设置了稽查部门对各家门店进行不定期的检查，寻找管理上的不足，并指导其改进。但是，当时的这种稽查没有对应的处罚机制，并无实际牵制作用，有些店长甚至主动要求稽查组来店巡查，以便改进不足提高效益。
现任上海武宁店店长的路兰凤是家乐福第一代员工。1996年，她作为一名收银员，来到家乐福位于上海的第一家门店曲阳店。历经一层层的提拔，在2003年，她终于成为店长负责家乐福第一家天津门店。路兰凤回忆早年的曲阳店，这座总建筑面积只有8500平方米的社区型门店规模有限，但却在1997年达到2.6亿元销售额，1999年的销售额高达4.7亿元，卖场单位平方米的收益是12万元（一般大卖场达到每平方米4万元已经是优秀业绩）。
曲阳店的第一任店长安卡索来自法国，她的秘书每天要把数十封顾客意见翻成英文送到她的办公桌上。家乐福习惯于调查当地人的生活方式、消费水平、储蓄水平、传统习俗和宗教信仰等，每一家门店又会调查周边社区的居住条件、中产阶级比例等。基于这种调查，家乐福在各个国家的超市都有其特色，马来西亚的超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方，而中国超市的货架上，饮料多为散装，因为中国人以公交车和自行车为主要交通工具，不像在欧美国家多是6瓶装的一整箱。
1997年，来自韩国新世界集团的易买得在上海开出第一家门店，距离曲阳店步行5到10分钟。这两家超市在当时的上海市民眼中是新鲜而洋气的，人们坐着公交车去那一带选购生活用品，路上往返一个多小时还乐此不疲。但是对曲阳店的店长来说，竞争对手就在身边开店，必须时刻关注其价格变化，并随之调价，保证自己的价格敏感商品低于对手5%。这种较劲每天都在上演，店长的权限促使门店具有极强的应变能力。
然而，放权模式最终变成了一把双刃剑—灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，目标是10年内赶超沃尔玛，集团表示必须充分运用信息技术以便应对全球零售业的竞争，要从分权向集权过渡，并向全球店长们放出信号，谁不能接受这个变化就请离开。
沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿美元购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据。
已经高度国际化的家乐福逐渐意识到自己长达40年的管理方式落伍了，可惜的是，这次改革未能进行到底，与法国第二大零售商Promodes的合并引发集团高层人事变动，导致改革不了了之。
同样的不了了之也发生在家乐福的中国公司。1999年出任中国区总裁的施荣乐奉行集权论，在他管理台湾家乐福时已尝试收回店长的很多权力。接掌中国公司时，家乐福的处境有些糟糕，国家经贸委联合几个部委下发通知，要求整顿越权审批的外商投资商业企业，施荣乐意识到只有加强总部的控制力，也许才能低调地度过这段非常时期。但施荣乐没有料到，这段非常时期导致家乐福整整两年开店受阻，至2002年，家乐福中国只有35家门店，这个规模无法体现总部集权的重要性，而发展的迫切需求也超过了改革。
直到2004年，改革不再是天平上翘起的那一端。中国零售业在那一年取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。2005年家乐福门店总数为60家，随后每年的目标要开20来家门店。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。“一家门店进100箱矿泉水，和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。”路兰凤记得2006年公司成立CCU（城市采购中心）时，向所有店长做出这样的解释。总部要实现集中采购降低成本可以理解，但是对零售业而言，变更采购体系是伤筋动骨的大手术，店长们的态度也因此分为几种：想不通、舍不得和有顾虑。
路兰凤就是有顾虑的店长。超市的个体差异性很大，比如上海的家乐福古北店和曲阳店，前者处于外国人聚集区，香蕉卖得好；后者处于上海人社区，苹果卖得好。本来店长可以自行掌握促销商品，CCU收权后，统一采购及促销，假设全上海门店统一促销香蕉，那么对曲阳店肯定不利；假设统一促销苹果，对古北店的销售没啥作用。
另有一批店长舍不得放弃采购权带来的利益，最终在“不能接受变化就请离开”的原则下，离开家乐福转投其他零售企业，其中不少是和路兰凤一批的家乐福元老。路兰凤没有离开，她认为去或留是个人选择，每个人对自己的职业规划也不相同。当时的高层对留下来的路兰凤说：“这事儿肯定要做，产生问题我们可以想办法解决。”
施荣乐在离任前启动了改革程序，而持续这项改革的人是罗国伟。2006年底，罗国伟来到中国，这位家乐福原阿根廷总裁惊叹于中国市场的复杂性，消费习惯、消费力以及城市化的进展速度差别巨大，要在中国开设统一标准的超市，对零售业而言是个挑战。罗国伟意识到CCU必须在集中采购的同时，增加本地采购。解决这个问题对他而言不算困难，难的是CCU与门店之间的沟通不畅，直接影响门店销售。
CCU不了解门店的差异性，只负责集中采购和促销，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，100多家门店如果每天都在跟CCU打电话，这很可怕，CCU也不见得能记住并理解每位店长的描述。
这就是总部集中采购促销权后产生的新问题，至2008年底，总部提出一个解决方案—设立“领航店长”。以上海为例，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。武宁店的特色是杂货销售比例高达全店的50%，因此作为武宁店店长的路兰凤就是上海地区杂货的领航店长，她的任务是每周与上海19家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。她桌上放着一份陈列手册，是6月份世界杯举行期间上海所有门店的薯片陈列要求，手册上打印着货架排面图，不同品牌的陈列面积也不同，参考标准是历史销售数据。这份手册的基础是路兰凤与各家门店处长的沟通，而一旦她和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。
领航店长相当于是CCU与所有门店之间的沟通枢纽，好处在于CCU不用面对那么多店长的分散信息，而各家店长的动态信息也能传送到位。比如上海南方店附近新开了一家大润发，给南方店造成很大压力，因此南方店提出杂货中的部分敏感商品必须有更低的促销价，不能和其他18家门店一视同仁。路兰凤作为南方店店长知道竞争店开在对面的压力，也知道敏感商品对销售的带动，与CCU沟通之后，现在南方店的某些敏感商品时常与大润发进行价格战。
罗国伟认为，“领航店长”是集权与分权之间的一种平衡，因为零售业销售前端的差异性不适合总部彻底集权，而他又坚信一家公司拥有100家以上门店时，总部必须拥有统一管理权，因为每一项覆盖全国的项目都需要门店去执行。因此寻找两种管理模式之间的平衡点是唯一方法。
这位自喻为赛车手的总裁每一年都要推出新政，并要求他的团队能快速反应跟进，这种高效的执行力取决于高度的服从性。这些新政的目的是解决发展初期遗留的问题，可是其中一些变革措施在执行中又产生了新的问题。
争议最多的是采购中的商业贿赂现象。成立CCU之前，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象，CCU成立后抑制了门店在这些领域的腐败，但是，2006年8月，8名CCU人员因受贿被捕。次年6月，北京CCU遭调查，数名员工被拘留。家乐福一位在职员工告诉《第一财经周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否则难以立足；公司虽然设置了廉政调查小组，但他们也只敢抓些低级别采购。
一位不愿透露姓名的供应商对《第一财经周刊》说：“不送钱的结果就是退出，从家乐福采购中心谈判人员到门店课长、处长都需要层层打点。”
罗国伟说，采购的商业贿赂问题在全世界的零售业都存在，对此也很无奈，公司设置了举报热线和公开邮箱，尽力完善监管体系，但是“人的创意是无限的，有好的一面，也有罪恶的一面”。超市行业内的商业贿赂现象并非一日就可以根除的。
放在罗国伟面前的，是保持快速发展，维持平衡管理，提高单店质量。未来四年，家乐福在中国的门店总数将达到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家乐福中国在门店和销售规模上分别被外资对手沃尔玛及大润发超越，这在它十多年的中国发展史上是第一次。家乐福眼见着对手们一个个后来居上，罗国伟改口说，他不要家乐福做中国最大的零售企业，而要做最受消费者欢迎的企业。
门店质量包括了产品价格、产品质量、品牌形象，罗国伟却没有提到门店盈利水平，但是对零售品牌而言，这才是最重要的。目前家乐福在中国，平均一家门店的年销售额达到2亿元左右可以实现盈亏平衡，单店经营成本的增幅在过去十多年里比较平缓，家乐福的场地租约一般是20年，新店的租赁成本比例相对较高，老店受市场波动影响不大。人力成本方面，人均工资增长了，但是总部收归很多权限后，每家门店的员工相应减少了50到100人。门店的市场营销和营运费用，通过与供应商合作分摊费用以及设立节能指标，也被严格控制。因此经营成本对家乐福的影响有限，其经营压力可能主要来自于竞争对手在客流及选址上的争夺。
家乐福从进入中国之初，就制定了全国性的发展战略，并快速在东、南、西、北四个区域开设门店，但在具体策略中，第一阶段的重点发展区域是华东区和其他几个消费力较高的省会城市。沃尔玛在数次尝试与家乐福争夺华东区失败后，迅速调整策略开拓中西区，当沃尔玛在西北区拥有37家门店时，家乐福在该区域只有6家店。
除了同为外资背景的竞争者，家乐福还要面对全国性的本土零售企业以及地域性的零售企业。家乐福进入中国时，这里的企业和消费者才刚刚知道现代零售业是怎么回事，经过十多年的模仿，本土零售企业已经占据一片市场，当家乐福开始向内陆扩张时，它逐渐意识到必须改变开店策略，尝试新的方法确保每一家店的质量。
西安小寨店是家乐福在中国的一个教训。2006年，家乐福在西安的第一家店北大街店开业，不到一年就关闭，原因是选址失误，当时的场地宏府大厦无论是建筑结构还是地理位置都不适宜开设大卖场。2007年小寨店又迅速开业，这家店的位置没什么问题，但是欠缺规模优势。沃尔玛、华润万家等企业在西安当地拥有多家超市，家乐福只有一家店，地区采购及物流成本一直处于劣势，导致其商品价格高于竞争对手，影响客流。
罗国伟承认这是他在中国犯的一个错误。他轻视了竞争对手的成长性，延误了在西安迅速增开门店的时机。当时沃尔玛只是刚刚进入西安，与好又多的资源整合也不顺利，家乐福是有机会快速开店确立规模优势的，但当时家乐福的决策是将北区的投资倾向于河南，并且在2008年9月将中西大区的总部从西安搬到郑州，并在郑州设置区域采购中心。
家乐福错过了在西安的发展时机，小寨店挣扎了3年最终决定关闭。家乐福允许一家超市亏损三四年，它在中国的某些门店营业七年才开始盈利，但是，这种忍耐的前提是能看到希望。2000年家乐福关闭香港四家门店并全面退出香港，从开业起长达三年多的亏损可以忍受，但令人绝望的是看不到在当地市场的盈利希望，香港本土两大超市集团垄断了当地市场，促使家乐福最终放弃香港。
当一家超市客流不足时会影响门店形象，而暂时看不到盈利希望促使罗国伟决定关闭小寨店。但是他说，家乐福在西安注册的公司依然存在，未来两三年，他一定会重回西安，“这是对我个人的挑战”。罗国伟能否如愿，也许与跟保龙仓的尝试性合作的结果是个关键。
在小寨店关闭的消息被证实数日后，家乐福即宣布与河北零售企业保龙仓合作，成立合资企业，保龙仓现有11家直营大卖场将换上“家乐福保龙仓”的招牌，未来3到4年内，合资企业将在河北11个城市批量获得商业网点，并开设25到30家门店。
保龙仓的总部位于石家庄，垄断当地市场的，是国资背景的北国超市以及民营企业保龙仓。而那些外来超市均在当地艰难求生，万客隆来了又走，卜蜂莲花、世纪联华等外来超市被当地的供应商划入C类店—决策缓、门店少、跑量慢。这些超市总要向总部汇报每一个决定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢导致供应商在补货时，总是优先考虑北国及保龙仓。如果家乐福独自来石家庄开店，只会成为下一个被划入C类店的超市，很有可能再现西安的遭遇。
在完成市场调查后，家乐福于一年前接触保龙仓，有趣的是这家民营连锁超市最初就是模仿家乐福的，无论是促销海报还是管理模式都很像早期的家乐福。
对于家乐福而言，以这样的方式与保龙仓合资不仅减少了一位竞争对手，而且直接拥有了11家门店以及保龙仓在石家庄的采购中心，此后在河北的发展可以借助保龙仓的本地资源以及这位伙伴对本地市场的熟悉。
与保龙仓成立合资企业后，家乐福持股51%，保龙仓以经营性资产注资持股49%。这种合资企业不同于家乐福在其他地区的合作形式—以往的合资企业是从无到有一家家地开新店，又或者在成立合资企业后，合作伙伴依然经营着独资的超市。
宣布与保龙仓合作的当日，家乐福对外的门店数据就变成了171家。
同一时间，家乐福已经成立在中国的第5个大区（北区变成华北区和东北区），华北区包括北京、河北、山西和内蒙古。罗国伟说，他可能会将这种合作模式复制到西安，虽然他至今还未在当地找到合适的对象，因为西安早已被华润万家、好又多等对手占据。
7月16日下午，罗国伟和新上任的华北区总经理盖一迈巡视了保龙仓的淮底店，这是家形势不太有利的超市，对街就是北国超市，而北国的连锁规模远远大于保龙仓，账期又比保龙仓短，因此淮底店的生鲜销售额比例很低，供应商更乐于向北国供货，淮底店店长前阵子打了报告向总部申请门店调价权，最近刚刚获得这项权力。
罗国伟像一个消费者那样循着门店设计的动线走了一圈，然后要来几份促销海报，听完店长讲述的海报陈列原则后，他拉着盖一迈要去对面的北国超市转转，助手提醒他来不及赶飞机了，他又转而告诉那位店长：“你很快会去北京参加培训的。”
从市区到石家庄的正定机场，车程将近一小时，罗国伟和盖一迈在车上拿出河北省的地图，石家庄被画上了一个圈，从这个圈延伸出许多条直线，分别指向不同的城市。两人用法语交流着，手中的白纸上又逐渐画出一个超市的平面图以及一条人流动线。
在机场，罗国伟告诉《第一财经周刊》，他和盖一迈都认为保龙仓的生鲜、人流动线、海报设计等需要调整，而刚才那一小时里，他们决定在8月份派出11位家乐福的人员去保龙仓帮助调整，为期一个月，随后保龙仓的管理人员要去北京接受培训。
罗国伟又要考虑一个介乎集权和分权之间的平衡，保龙仓的采购中心必须纳入家乐福的CCU，并且遵循家乐福的规章，但是，家乐福将赋予保龙仓团队在运营方面的独立性，因为后者更熟悉河北市场以及当地的消费者。
两个团队能否顺利完成磨合目前还很难说，沃尔玛收购好又多时不仅遭遇股权不清迟迟未能改造门店的尴尬，同时在整合人员时一直发生劳资纠纷。虽然合作形式不同于收购，但是为了避免可能出现的问题，保龙仓已经通知几家加盟店不再续约，家乐福还通过先期成立的家乐福石家庄商业投资有限公司收购保龙仓唐山店，再将其一并纳入合资企业中，以解决双方的资本问题。家乐福谨慎地避免着可能发生的问题，但在人事整合方面，一切还是未知数，在罗国伟面临的挑战中，供应商资源的整合也是一个难题。
罗国伟承诺，保龙仓所有的供应商都会留下。但是一位代理石家庄酒类产品的供应商却很担忧，他告诉《第一财经周刊》，保龙仓是地域性的超市，而家乐福则是全国性的超市，万一北京的代理商价格更便宜，家乐福就会选择那里的供应商给石家庄供货。对此，保龙仓董事长秦宏的观点与罗国伟不同，他认为直接采购将是必然趋势，部分供应商可能会面临淘汰。
看来，罗国伟未来要在两个承诺间寻找平衡点，一个是在公开场合对供应商的承诺，一个是对保龙仓团队的独立性承诺，而这势必将成为家乐福下一步扩张的范本。
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