光大集团董事长唐双宁谈光大永明股权结构变更

　　2010年7月20日，中国保监会正式批复同意光大永明人寿保险有限公司增资及变更股权结构，为历时一年的光大永明人寿战略重组画上了一个圆满的句号。光大集团以50%的股份获得光大永明人寿的控股权，在光大金控的金融版图上又增加了一个生力军。借此时机，记者采访了光大集

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　　记者：光大永明人寿已经经历了将近八年的发展，此次增资及股权结构变更的意义何在？

　　唐双宁：光大永明人寿此次增资和股权结构变更，对光大集团来讲，意义非常重大。

　　首先，从行业角度来看，我国的保险行业已经形成了一定的市场基础，取得了巨大的成绩。但从整个金融资产负债表来看，我国保险业规模相对还偏小，西方欧美成熟市场中，保险资产占到整个金融资产的23%，其中，银行业与保险业总资产比例大致为3︰1。从我国目前的情况看，到2009年底，保险业资产仅为银行业资产的5.21%，发展空间仍旧很大。而且行业内部发展不均衡，结构调整空间大。保险业的市场集中度远高于其他金融行业：保险业前三大险企占市场64.56%、银行业前五大银行占市场52.2%、证券业前十大券商占市场45.39%。按照市场化方向，整个行业内部结构调整仍有很大空间。

　　其次，从光大集团的定位来讲，2006年8月，国务院批复同意光大集团进行重组改革，明确光大集团要建设成为金融控股集团，实现金融业综合经营。保险业与银行业和证券业一起成为光大集团重点发展的三大支柱业务。从金控集团的角度来看，光大永明不仅仅是一个单纯的保险公司，而是整个光大金控集团旗下金融链条的重要一环，光大永明人寿的业务模式、业务特点、长期稳定的资金来源、销售能力、市场化能力等等，对于光大金融控股集团的建设来讲有非常重要的意义。目前，光大集团也正着手从销售渠道、客户、人才、网点等方面整合光大银行、光大证券、光大永明人寿各自的优势资源，促进旗下企业联动，实现集团整体业务的发展。

　　再次，光大永明人寿这次的股权结构调整是中外方各占50%股权比例的合资公司转为中资的第一例，是光大集团进入保险业的一个阶段性总结和重新定位，在某种意义上也是保险业对外开放阶段性总结的一个个案。过去七年公司一直由外方股东主导经营，这是很多合资保险公司的共同点，但普遍经营得不好。现在我们在总结，外方也在总结。过去几年经营得不好，并不是永明不行或者错了，而是要结合当年实际看问题。他们也在总结对中国市场的认识，比如如何用人、如何管理。现在认识到中国保险市场也已经培养了大量自己的人才，这些人才对中国的保险行业有了更深刻的理解，完全有能力经营运作好公司。

　　记者：光大永明本次增资后，资本实力大大增强，公司未来的战略目标是什么，战略定位将有怎样的变化，会有哪些主要的特色？

　　唐双宁：我们给公司下达的战略任务是：用五至七年的时间把光大永明发展成为一个布局合理、结构优良、管理先进、管控科学、规模和效益快速均衡发展、主要业务经营指标进入全国寿险公司前十名、具有强大核心竞争力、独特鲜明的企业文化、广泛市场影响力、保险业务完整的大型保险集团公司。

　　在具体的发展规划上，改制后一年的销售规模要超过过去七年的总和，二至三年内形成完整的保险业务体系，三年内要完成全国机构网点布局，三年内要从2008年全国寿险公司第三十一名进入前十名。

　　未来三年内，规模增长是公司的核心要务。但在规模快速增长的同时，要坚持公司会计盈利水平和内含价值共同增长的理念不动摇。各渠道新契约内含价值比要不断提升，同时要加强成本管理，不断降低费用率，争取公司尽快进入盈利期。在渠道战略上，坚持多渠道、短期内突出重点的共同发展战略，坚持走创新经营路线。渠道结构坚持银保、团险、代理人、电销、中介、网销等多渠道共同发展的策略。新机构开拓中渠道发展要坚持尽快产生销售能力的原则，有先后次序。

　　记者：您认为光大永明人寿实现这样的战略目标，主要的优势在哪里？

　　唐双宁：第一，光大永明人寿有着很强的股东优势。作为光大永明人寿的控股股东，中国光大集团将会集中光大银行和光大证券的网点、客户、信息、投资等优势资源，支持光大永明的发展。这点在公司去年第四季度和今年上半年的发展中已经初步显现出来。加拿大永明人寿作为公司的第二大股东，仍将继续发挥世界性保险公司的专业品牌优势，在产品设计、风险控制、信息处理等方面持续加大投入资源，更好地为公司服务。中国兵器工业集团公司和鞍钢集团两家新股东都是国内超大型的国有企业，在各自行业领域内都是领军企业，除了为公司提供强有力的资本后盾之外，保险资源丰富，将为公司提供数以百万计的优秀客户资源。

　　第二，公司具有良好的业务开展渠道依托和客户资源，主要包括光大银行和光大证券已经建立起来的销售服务体系和销售队伍。在客户资源方面，光大银行的客户有3000多万，光大证券的客户有500多万，这些都会成为光大永明未来发展的重要依托，我们会通过内部资源整合和有效的制度安排，把三个公司的销售队伍整合起来，形成更强的销售能力，实现互动共赢。

　　第三，品牌优势。光大集团成立二十多年来，自身已经形成了很强的品牌优势，现在作为国务院正式批准的第一家规范化的金融控股集团，将会强化这些优势，这也会给光大永明的发展带来帮助。

　　记者：光大永明人寿过去七年来一直是由外方主导经营的，这次股权结构变更后，在经营管理上会有哪些变化？

　　唐双宁：第一，公司已经根据战略发展的需要配备了以本土化人才为主的经营管理层，这是基础。

　　第二，要坚决改变高投入、高成本、高消耗、低效率的“三高一低”经营方式，在公司改革中，明确坚决防止以高投入刺激高产出，以高费用率换取业务发展，导致成本失控的趋势和思想倾向。

　　第三，明确公司的经营理念。坚持提高公司核心竞争力这一主题；坚持持续创新，不断提高公司的盈利能力；坚持合规经营，牢牢控制住公司快速发展过程中的业务风险和管理风险两条主线。明确提高公司核心竞争力的五个支柱，即规模、质量、成本、市场份额以及合规经营、控制风险。把这五个支柱贯穿到公司绩效管理的方方面面。