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救赎与再造:张学斌如何改变创维?

来源:搜狐财经 作者:张翼
2010年08月05日10:05

  “黄宏生先生是创维的大股东,他只是股东”

  搜狐财经:综观创维近年以来的发展,表扬者会说创维很稳健,批评者会说创维太保守。

  张学斌:见仁见智、任人评说。经营企业不可能有统一的模式,每个企业都有自己的特点,正如每个人各有风格。在我看来,企业健康持续的成长,这是最关键的。有的人可能比较激进一点,比如大手笔的投资,高调的资本运作等等,创维在这些方面确实有点保守。不过,我一直这么认为,企业应该通过练内功做强自我,如果只是追求一些短期的目标,纵然做大,也不一定强。大而不强,带给企业的反而是更多的负面作用。我们宁可走得慢一点,我相信总有一天会发展得更快些。

  经营企业,最怕大起大落,大落的时候最伤元气,一旦伤了元气恢复起来要很长时间。经营企业,不能折腾,所以我还是坚持一定要稳中求进,不能冒太大的风险。稳健前行的前提下,一旦有机会我们会全力争取,同时在决策和经营过程中严格控制风险。有一些投资行为风险太大,我们宁可丧失机会,也不要掉到陷阱里。不掉进陷阱,就有快速发展的可能性。慢一点没关系,就像小树长得虽然慢点一样,但是总有一天会长高,即使不能长得很高,挺拔健壮也可以。

  搜狐财经:是不是因为创维经历过创始人出事的风波,让你对风险的控制以及增长速度和发展质量的平衡特别小心和在意?

  张学斌:这和我们企业的性质有关系,创维是民营企业,关键时刻只有自己能够拯救自己。所以我们做事情谨小慎微,踏出去的每一步,都会小心翼翼,一脚踏出去觉得没什么,再往前走一步发现水太深,赶紧收缩回来。

  搜狐财经:有一个问题不得不问,黄宏生先生近况如何,你和他是什么关系?

  张学斌:本来这个问题我不想回答,既然你问到了,我就回答一点。黄宏生先生是公司的大股东,他只是股东,在我们的决策和管理层,他是不参与的。

  企业的可持续性,不能容忍“天花板”的存在

  搜狐财经:这些年创维一直在瘦身、做减法。但是一定程度上来说,绝对专业化的风险比相对多元化的风险还要大,很多企业的兴衰已经证明了这一点。专业化的创维,是否也会在时机成熟之时适当进行相关产业的延伸?

  张学斌:当然。我们为什么始终不渝地集中资源做核心产业,为什么会有这样的战略转变与坚持?这跟2005年的战略调整有关系,我们当时是把有限的资金、资源集中在核心领域去加大投资、扩大产能。为了应对液晶时代的产业特征,为了快速物流周转,我们进行了很多变革,比如做区域的中心库,建立新的生产基地等等,这些做法都是为了能够在液晶时代提高自身的整体运营绩效。

  在液晶产业的投资,是创维这些年来投资最大的领域之一。投入之后我们有了比较多的机会,核心团队也比之前充实了很多。但这并不意味着创维只做电视,每个企业都应该追求持续增长,经营单一产品难免会遭遇“天花板”,哪怕这个市场全是你的,也会遇到“天花板”,但是企业的可持续性是不能容忍“天花板”的存在的。

  投资者永远希望你不断地成长,你一旦不增长,他是用脚投票的。持续增长的压力,迫使你不断地寻找新的增长点。创维的增长点首先是围绕核心产业上下游进行布局,这时我们的资源可以互相支持,有一些可以共享,这样的话你的风险相对就小一些。另外,与电视相关的产业我也可以考虑去做,产业相近、风险可控。一定是把核心产业的空间极大化,尽可能地去发挥,然后再去进行相关产业的布局。

  我们在2010年新投了几个项目,3C融合之后我们感觉肯定会有新的产品出来,我们有一个新的公司是做电信科技。另外,我们也投了一个跟LED相关的照明,未来的照明一定是LED照明,我们也投了LED芯片,产业打通以后,我们做做小功率、也做大功率,节能照明一定是未来的方向。另外,我们和教育系统有很好的合作,互联网的发展,芯片技术的发展,为教育的改革提供了很好的机会。触摸屏的显示产品,可以取代黑板,教学方式完全改变了,以前要写教案,现在可以不用,你可以把课件内容输入电脑,可以做成动画,可以很生动。再比如卡拉OK,装备起来的话要有功放、电脑系统,现在只要一个电视就可以取代所有的产品,而且是非常专业的产品,这个细分市场,创维有一个专门的公司去做。所以说创维并不完全是在做减法,前几年做减法是因为产业过多、风险过大、资源有限,我们的体系没有建立起来,要实行集团化管理。以前的创维集团是比较弱的,下面有几十个产业,如果集团管理能力不强,一旦出问题,就是难以收拾的大问题,所以一定要把集团的职能定位清晰,监控系统随之建立起来。然后再去建立新的产品,这样的话可以避免很多产业风险。回望这几年,我们做的内部管控与自我约束,使得创维具备了再扩张的资格,所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产能布局。

  搜狐财经:在你看来,追求核心产业做强的创维,目前已经到了怎样的阶段与程度?

  张学斌:核心产业做强,这是一个长期的持续的过程。不可能说哪一天做到哪个地步就高枕无忧了,不可能。经营企业就是逆水行舟,不进则退,永远要保持高度的危机感。稍微不留神,即使规模再大的公司瞬间就会破产。一定要不断地增强危机意识,要知道身后有很多人在拼命地追赶。一旦战略失误,一不留神就会被超越。核心产业做强,这是创维必须坚持的发展理念,无条件地做强,有条件地做大。

  搜狐财经:跨过200亿这个坎儿,更大的增量来自何方?

  张学斌:现有的产业布局就有很大的增量,比如说平板电视领域就有很大的增量,原来有CRT,2010年放弃CRT,全部换成液晶,这个增量就不小。2010年从CCFL到LED,这个转变,增量又出来了。对于消费者来说,以前在客厅里面放一台平板电视就足够了,现在卧房里也要有电视,有空调的地方就摆一台电视。消费习惯的改变带来的是新的增量,国内市场做到300多亿完全没问题。300多亿的话也只是20%左右的市场份额。平板电视市场绝对是超千亿的产业,我们现在才200多亿,还有空间。

  创维还做机顶盒,以前做普通产品,现在是高清的,高清的和普通产品价格相差3倍。三网融合,4C融合以后,机顶盒的需求会越来越多。再比如LED照明、LED光源,这些方面都有非常大的空间。已经布局的这些产业都有非常大的成长空间,创维在现有基础上翻一番应该没问题。所以我们在2009年做了新的规划,把目标定得更高远,那样的话,既能激励员工,也能使我们有更大的动力。

  “老板始终是老板,我是职业经理人”

  搜狐财经:有些报道把你说成是从职业经理人成长为老板,你认可这样的评价吗?

  张学斌:不认可。老板始终是老板,老板是公司的所有者,我是职业经理人。这个没有改变。我要说的是,职业经理人照样能够成为企业家,职业经理人也可以把企业经营当做一生的追求。对于职业经理人来说,企业家精神是非常需要的,职业经理人如果没有企业家精神,很难推动企业持续前进。如果职业经理人没有企业家精神,不能把责任心、使命感有效地结合在一起,很难做好、做久。当然,责任心、使命感需要一种制度去保障,好的制度安排能够保障企业持续增长,成为百年老店。

  搜狐财经:如果把你定义为创维的职业经理人感觉并不是特别贴切,事业经理人,这个身份更适合你?

  张学斌:尽管创维是由职业经理人在经营、管理,但是我们一定要把这个企业作为事业奋斗的不二平台。和企业共同成长,职业发展、个人价值的放大和企业的荣辱紧密相连,这是我们很多的机制、制度也是做这样的安排。

  搜狐财经:掌舵创维这些年,最满意的决断是什么?对自己最不满意的地方是什么?

  张学斌:就我个人而言好像没有什么满意的,比较让人欣慰的是,策略上比较稳健,没有犯大的错误。如果说对自己有哪些不满意,我想也是大家说得比较多的,有时候显得过于保守,对于公司来讲,也许因此丧失掉了一些机会。

  搜狐财经:安全、稳健,对于经历过风雨的创维来说是第一位的。

  张学斌:是。这些年我们一直遵循的原则就是企业安全、稳健发展,但是可能确实会因此失去一些机会。既要追求增长的速度,又要讲求发展的质量,表面上看这是一对矛盾体,很难两全。就我个人来说,似乎还不能在两者之间游刃有余。

  搜狐财经:感谢张学斌先生接受搜狐财经的专访,也谢谢各位网友的观看。

  张学斌:谢谢各位搜狐网友,谢谢!

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编辑:赵永岩

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