来源：中国经营报
编者按/
在“90后李宁”广告充斥街头的时候，李宁本人刚刚从世界杯的兴奋中走出来。
李宁喜欢巴西队，这是小时候留下来的习惯，不过他坦言南非世界杯上邓加带领的巴西队“太注重结果了”。
看起来，曾在1982年第6届世界杯体操赛上勇夺六枚金牌的“体操王子”把过程看得更重要，但现实中，李宁公司的战略运营和日常管理基本都交由CEO张志勇负责，“甩手掌柜”李宁亦因此被张志勇称为很好的“愿景领导”。
从李宁的梦到李宁公司再到李宁品牌的梦，李宁如何做好自己的董事长角色，并处理好李宁公司的“去李宁化”？在李宁公司刚刚换标、品牌重塑之际，一向低调的李宁本人接受了《中国经营报》专访。
原声
寻找提升品牌国际化能力的资源
“如果个人梦想跟公司梦想是相匹配的，这就能成就一个品牌。”
《中国经营报》：李宁公司此次换标和品牌重塑，是否跟李宁的国际化战略有关？这些年李宁品牌国际化的效果怎样？
李宁：首先是我们的能力要国际化，我们在营销、产品研发、技术能力以及公司的运作平台上都需要国际化。之后再根据市场机制来做营销。你要练好自己的“功夫”才能参加国际大赛。况且即便练好“功夫”，参加国际大赛还有可能失败。
《中国经营报》：假设未来国际化会遇到一些挫折，你有没有一个承受底线？
李宁：这实际上是一个过程。这个过程不需要说底线不底线。因为每走一步，你就会有一个规划，出现了问题，你就会进行调整，这些都会根据公司的能力和机会来做选择。
《中国经营报》：很多年前你有句特别有名的话——“要做世界的李宁，而不是做中国的耐克”。你在什么阶段开始有做李宁国际化打算？而本次国际化战略的再造又有什么契机？
李宁： 其实国际化的问题可以这样理解，单纯因为要出口，或者说单纯要去做某个国家的市场，这是一种国际化。而我们做国际化，是希望成为世界的品牌，这意味着你就要采用国际标准，在此大家都有机会争取，所以没有什么特别契机。
我们希望在提升能力、提升品牌价值的过程中，也能够提升自己的资源，这个过程其实就是国际化的过程。
从另一角度说，李宁公司现在还处在提升能力的阶段，而中国的市场实际上正逐步走向国际化；中国本土的市场本身就是一个国际化市场，如果你能够在这里占有一席之地，并且成为优秀者，你在全世界就能叫得响，这就是第一。
第二，李宁要做到在世界任何一个市场都有能力去获取自己的份额。我们现在已经在走这一步，比如在东南亚做羽毛球的市场销售，按照公司的规划，未来5到8年，会是一个逐步加大国际市场开拓的阶段。
《中国经营报》：我在你的办公室外看到一张特别珍贵的照片，摄于2004年1月，那上面的李宁公司第一批创业领导人已多数转入幕后，甚或离开。现在公司是由第二代领导人领导，那么你在选人或者判断一个团队是否可用时肯定有一个底线或者承受的标准？
李宁：我觉得我们首先是一个正在成长的公司，现在成长到哪一步还不十分清楚，现在不可能有底线概念。公司的员工或者说管理层本身也是随着公司在进步，随着公司在发展。
所以高层管理者应该达到管理人员素质、技能的要求，比如在产品研发、体育营销、信息管理方面等等，我觉得原则就是我们的团队要符合公司发展的需求，公司发展要符合市场的需求。
至于怎么做，每个公司都有每个公司的发展阶段需求，每个人都有每个人的梦想，如果个人梦想跟公司梦想是相匹配的，这就能成就一个品牌。
“去李宁化”一直在努力
“李宁的消费群越来越不认识我，这是我20年前就希望看到的，今天能实现就很好。”
《中国经营报》：20年来，你对于李宁公司的梦想，或者说理解有没有变化？不同阶段又有哪些特点？
李宁：董事长是不是做个梦想战略者不是由自己来决定的。我们公司的整个结构，是由CEO领导的团队来完成规划，通过董事会的批准和认可，然后再实施。
当然，这个战略是通过沟通来完成的。现在的战略规划越做越精细，也积累下来一些能力，包括内部和外部的能力，这使得公司在发展中能够考虑到市场机会和股东回报的需求。
《中国经营报》：你刚才提到其实作为董事长，你放了很大的权力给你的团队，对于一个企业的创始人来说，这尤其难得。但另一方面，很多媒体甚至包括很多大学商学院教授也在讨论李宁公司的管理原则，就是公司的团队要符合公司发展的需求。你怎么看待你和李宁公司的关系在这20年当中的变化？“去李宁化”是否是个必然？
李宁：应该讲“去李宁化”我从一开始就在做，从做品牌第一天开始，虽然是用我的名字，但是要去掉我个人的感觉，我希望这个品牌成为一种性格代言，它是一种独立的性格。
今天我们一直在努力，重要的不是所谓的“去李宁化”，而是这个品牌是什么，它想做什么，我觉得这是最重要的。
我们换标，做品牌重塑，其实也是希望鲜明个性，鲜明品牌基因，因为之前这个品牌承载的东西太过于丰富了，今天要做的事情比“去李宁化”有意义得多。
《中国经营报》：最近几年很少见到你在媒体上以及公开场合露面，即使出现也多不是代表李宁公司，而是以个人身份从事一些慈善工作。大部分创始人都不愿意离开自己的公司，或者说不愿意自己的形象和公司脱离开，对此，你是怎么想的？
李宁：首先我并没有脱离公司，公司所有重大的决策我都参与，当然我是不参与日常工作、日常业务的，包括目前正在进行的品牌重塑。但过去公司有重大的决策，我一直都参与，所以我并没有完全离开公司，或者说和公司分离。
至于公司和我本人的关系，从市场上反馈出的信息来看，最初可能是因为李宁的梦，所以转化成公司的梦、品牌的梦，但是现在，品牌的梦、公司的梦已经不是一个人的梦了，它应该是公司所有员工的梦，因为我们处在中国变革的时代，中国需要李宁品牌。
我曾经讲过，中国制造大家都认可，但是中国品牌现在是全世界在观望，中国人在渴望。所以我们的品牌梦，要变成中国人的梦，就不可能仅仅靠我个人来实现，要实现这个梦还是要靠大家。
《中国经营报》：现在李宁品牌的消费群体可能越来越不认识你了。
李宁：那最好，这是我20年前就希望看到的。如果是因为李宁本人来买李宁品牌的产品，那我们公司后台所做的产品研发、体育营销、服务等就都白费了，这个品牌价值也就没有了。我有我个人的空间，我自己是把李宁跟李宁品牌、李宁公司区别开的。
《中国经营报》：能否讲讲这个区别的界限？
李宁：对我来讲，公司有自动化办公平台，这个治理结构是健全的。
我目前最重要的是跟李宁公司CEO张志勇沟通，还有各个董事和一些核心团队，我也会有针对性地去做些工作。所以对我来讲，哪怕我不在北京，公司的运作也完全没有问题。我现在把更多的时间放在李宁的公益事业上，放在我的家庭上。
个人和品牌的成长
“如果没有竞争对手，可能你自己都不知道你是谁，你在哪里。”
《中国经营报》：在赛场上，你是一个很强势、很有拼劲儿的人，作为企业家，从最初的创业到现在，你做事和经营企业的风格有什么变化吗？
李宁：比赛比较特殊，它是一个被放到特殊的环境中做的特殊的事情，你要说不拼也不现实，但也不是说拼就有结果。
我现在年纪大了，越来越严肃。其实我年轻的时候，是很活跃的，并不是那种很严肃的性格，所以在队里跟我的队友和教练都能沟通得很好。这种性格在我做企业的时候，变化不大。
《中国经营报》：20年来，你觉得你所经历的哪几道坎儿给你印象比较深刻，或者哪几件事情你把握住了，所以才有今天的李宁？
李宁：跟案例分析一样，其实我总感觉自己有很多毛病，每一阶段都在寻求变革，每一阶段都觉得我应该就像一个孩子一样成长。其实李宁公司在成长方面是不错的，我们形成了自己的文化，同时内部一直在寻求变革，当然不是说一直在动荡。那么变革里面也有很多头疼的事情，比如说有很多惯性思维要改变，就像创造一个新的企业一样；比如人力资源结构要改变，比如产品结构要改变，从低价位产品提升到技术含量更高的产品等。
当你树立一个新的目标之后，具体实施的过程是很重要的，乐于改变，所以才能走到现在。
《中国经营报》：你本人怎么看待竞争对手，比如国际品牌耐克、阿迪达斯，还有安踏等同样是民族品牌的其他运动品牌企业？
李宁：我觉得如果没有世界级的企业进入中国市场，中国的企业就不会如此快速地推进国际化。因为国际品牌进来以后，带来了一些经营理念和技术，它影响到中国企业的成长，我们就会有比较、有学习、有超越。
同样，如果没有国内其他品牌的迅速发展，这个行业也不会有现在的市场局面。有了这么多国内品牌，在市场里竞争，才会触动每个企业自身的能力提高。因为有比较、有竞争，自然就会去改变。所以我觉得竞争对手是很可爱的，如果没有竞争对手，可能你自己都不知道你是谁，你在哪里。
《中国经营报》：今天的李宁品牌，想要传达给消费者的感觉是更年轻、更时尚，甚至更酷，你有没有觉得自己好像有点跟不上时尚的脚步，会不会刻意改变一下自己？
李宁：其实我觉得年纪不是一个问题，重要的是要有活力。品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保持活力。我们的员工很多都是年轻人，消费者也是年轻的，李宁公司发展了20年，品牌还是90后的感觉。
当然，我会努力跟上大家的。但是再怎么努力，年纪总是越来越老，所以我觉得我的价值于公司不在于简单打造90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给公司体育精神的内涵。
另外，因为这个品牌是我的名字，是我创的，所以很容易让人集中关注我本人。我身上的东西太少了，不能代表品牌的价值，所以还是不要关注我，李宁品牌是独立的、完整的、一个有个性的品牌。
旁白
愿景领导的价值
李宁公司通州园区总部1号楼的顶层西北角，分别有两间大面积的办公室，西侧的一间属于李宁，里面陈设简单，桌子上摆着一张李宁的唐装结婚照和两张李宁儿子的照片，后面的壁橱仅用了两层。显然，李宁并不常来。
与李宁一墙之隔的办公室属于CEO张志勇，书籍、照片、各色装饰，充实许多。
不知有意还是巧合，张志勇的办公桌居西向东，而李宁的办公桌居东向西。就是说，李宁和张志勇是“背靠背”。
事实上，“背靠背”的“李张配”相当默契。
2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司总经理。这位从大学毕业就一直在李宁公司工作的财务总监稳重、可靠，一直被认为“对系统和制度有执著的追求”。
而李宁也乐得放权，充分给予张志勇施展抱负的空间。张上任之后两年多的时间内，李宁公司的年销售额成功突破了10亿元——这曾一度是陈义红任上、李宁最为头疼的公司销售瓶颈。成功之后的2004年6月，李宁公司成功登陆港交所，张志勇继续大刀阔斧地引领着公司从家族企业到职业经理人治理的变革。
也正是在这段时间，“去李宁化”的话题被媒体所津津乐道。
但李宁不以为意。他继续“深居简出”，甚至有消息称，一次，李宁出现在公司香港办公室时，曾被前台拦住不让进。
不过，一如李宁所称，他从未“脱离公司”。2008年李宁作为北京奥运会火炬传递最后一棒“飞天”点火，尽管李宁本人叮嘱公司低调，但《华尔街日报》仍将此认为是李宁公司的最大成功——此前，张志勇曾试图压上巨额赞助费成为北京奥运会官方赞助商，但最终被阿迪达斯抢得先手。
基于此，张志勇将李宁对于公司最关键的贡献分为三个方面。
“第一个是愿景领导。也就是说，他跟我们一起互动的时候，他永远跟你谈的不是过去和现在，谈的永远是将来，我们将来要做什么，将来目标是什么。这是我觉得在公司价值里面非常关键的一部分。第二部分，他对企业理解非常深，他对于体育的理解也非常深。第三，整个运作过程当中，我觉得我们之间非常有信任感。他愿意让你去做、而且能够识别你的关键能力，这是他的特质之一。”张志勇表示。
从这个角度看，李宁在公司里的作用远远超过了外界所知李宁不过是“甩手掌柜”的理解。张志勇反而更像李宁的“翻译”，适当时机，结合市场环境、公司资源，采用合理的规划和步骤来实现李宁的未来想法。
2009年之前，张志勇偶尔会和相熟的记者提及家庭和未来的退休计划。但现在，他会说李宁要求公司职员的“敬业”度。
“大家都觉得我过于年轻，所以我把它染白了。”44岁的张志勇指着鬓角星星点点的白发，开起了自己的冷幽默。
上网从搜狗开始
