配件商的跋涉

　　配件商的跋涉

　　从外企到创业公司，安雯在实现自身价值的同时也经历着一家小公司的所有艰辛。

　　“刚才谈的客户没戏。”安雯说。与对方聊了半个多小时的禅理和处世态度，貌似熟络，但安雯还是在第一时间判断出这家民营企业的决定权不在这位职业经理人手上。创业三年来，这是安雯最看重的成长。

　　她经营的上海鸿正机械有限公司（下称鸿正）是汽车行业的三级供应商。主要产品是螺母、阀门等配件。下游是滤芯器、涡轮增压机等基本组件生产厂，上游就是原材料供应。鸿正几乎处于这条产业链的最上游。

　　在汽车行业，整车厂掌握着品牌和渠道，拥有强大的选择和议价权。往上游追溯能力逐步衰减。到了鸿正这头，竞争对手多达几千家，产品同质化严重，价格透明。无锡、玉环等地相关产业密集，采购方可以随意挑选。鸿正只能寄望于中国汽车业的高速发展撑起的生存空间。

　　安雯并不是一个急于证明自己的人，在鸿正的主要投资人（一位国企的高层）给出机会前，她还从未想过要创业。在美国铝业公司做了三年的市场及销售工作，她驾轻就熟。给自己预备的新挑战是给小家添丁。就在这个时候，职业生涯中一扇全新的门打开了。

　　对方想让安雯独挡一面，全面负责市场营销工作，条件是她出资占新公司25%的股份。安雯花了近四个月调查汽车市场、比较跳槽的性价比，并和家人商量。

　　2007年5月，安雯正式加入鸿正的创业团队，一到公司不适感就出现了。大公司管理繁复，做任何事情都有规范可循。而在这里，连考勤、奖金制度都需要自己撰写。经营团队除了安雯，还有另两位各占股20%的股东，分别负责生产和管理。遇到问题三个人迅速碰头分别执行。那些被曾经的领导无数次强调的沟通、反馈、明晰权责的过程都被直接跳过。

　　鸿正一上来就把目标锁定在外企客户。对于一个注册资金只有100万的小公司来说，这并不是一个容易的选择。从图纸审核到送样，直到小批量的供应，这个过程就需要三个月时间，需要达标的项目繁琐细致。这还不算完，小批量生产是看你的供给是否持续稳定，通过考核才有正式的订单。

　　由于三位合伙人长期在汽车技术领域工作，熟悉外企的工作流程和沟通方式，鸿正顺利地把价格和江浙的同类小厂拉开了档次。到了2009年，公司的销售额有60%都是外企贡献的。

　　安雯的销售工作起步并不容易，第一个大客户—上海索菲玛汽车滤清器有限公司（以下简称“索菲玛”）就盯了半年之久。要不是这家外企之前的供应商产品出现问题，突破不会来得这么早。第一笔20万的订单终于在2007年底拿到。

　　还没来得及高兴，雪灾就接踵而至。2008年1月，公司在上海嘉定租用的仓库被大雪压塌。所有产品尽数掩埋，而索菲玛的交期已迫在眉睫，三位合伙人站在雪地里面面相觑。一位股东打来电话建议，去和仓库出租方协商，等待一笔赔偿，这几乎是唯一的选择。

　　而经营团队达成了共识，即便是天灾，一个初生的公司也无法承担信誉上的责难。公司一方面组织挖货，一方面把索菲玛的工作人员接到现场查看灾情，请求谅解。几天后，承诺交付的货量只挖出来一半。公司又马上全力组织生产，做好一批直接就送出去，甚至把本方质检环节设在了对方公司。货车来来回回十几趟，安雯几乎每次都跟车，不敢掉以轻心。

　　终于，鸿正按期交货。公司展现的快速响应能力反倒成了最受青睐的部分。索菲玛的订单量逐年增长，到了2009年已经达到200多万。“也许没有雪灾，还不会有这种紧密合作关系。”安雯告诉《第一财经周刊》。

　　加盟新公司，唯一不出安雯预料的是工作的强度。为联系客户一天跑奉贤、青浦、无锡三地，累积里程600多公里的状况并不鲜见。更大的考验则来自心态，以前作为美国铝业的销售，安雯的交流对象是各类经理、总监。而现在去拜访客户，可能在前台一坐一天，最后得到的结果是“你们发个传真过来吧。”

　　“以前的销售像是团队行为。”安雯说，销售和应用工程师会对接客户的不同部门，谈价格的时候长桌两边坐满了人。而现在，一个采购工程师的好恶就可能决定一笔生意的成败。

　　2008年4月的涨价谈判成了安雯记忆犹新的狼狈经历。由于原材料的平均涨幅高达12%，鸿正决定向一位生产滤清器的客户提价。这次鸿正势在必得，因为正赶上汽车销售旺季，公司还握有该客户某关键配件80%的供货量，客户勉强接受了涨价的要求。但随即安雯就察觉到了不对劲。

　　原来该客户正在承受上游的降价压力，公司在采购端下达了严格的成本缩减指标。由于鸿正的涨价请求，让对口的采购工程师的业绩不升反降，这让他恼怒不堪。接下来情况渐渐失去控制。该客户有了新的产品需求不再找到鸿正，最后甚至连协议都不签了，这意味客户一旦找到更好的供应商，随时可以把鸿正踢出局。作为四个大客户之一，鸿正没有反击的机会。诚惶诚恐的日子持续了几个月，最终经过沟通，双方消除误会。

　　安雯说自己能够把央求他人或被耳提面命都视为工作的一部分。与之相对的是自己的能动性更强了，这让安雯感到满足。不像以前在大公司，工作就像流水线上的一员，各自负责细碎的工作，无法拼出游戏的全貌。每到月底收账，安雯都会睡不着觉。生硬地定下账期，对弱势方而言并不明智。在一个请求提出之前往往多次铺陈，安雯会每周拜访对方高层。在人家仍然热情的时候，细数公司的困难，解析双赢的可能。

　　2008年底，经济危机不期而至。一夜之间鸿正就完全没有了订单，在寻找汽车以外的生产方向失败后，鸿正开始裁员。员工走了一半，只剩下十几个人。股东内部也分歧渐显，比如到底一笔销售费用起了价值没有？只有大家坐下来把细枝末节都谈清楚。安雯这才发现内部沟通是如此的重要。

　　在她看来，一起合作难免出现相互的不理解，合作伙伴沟通的基础是心态开放听得进去意见，并信守承诺，高效完成分内的事情。其他技术问题就不难解决了。2009年2月，股东集体放弃工资，鼓励员工坚守；4月，国内汽车市场率先复苏，二十几个品类产品订单把鸿正拉出了泥潭。

　　今年鸿正的销售额预计达到800万，毛利25%。安雯决定利用这段公司的稳定期赴中欧商学院读MBA，为未来的坎坷做好准备。

　　创始人： 安雯

　　年龄： 32岁

　　创业前职位： 美国铝业客户经理

　　资金来源： 自有

　　资金数额： 25万（占股25%）

　　目前最大困难： 产品竞争激烈