汇源果汁24亿贷款违约 负债率大升至70.3%

　　金融界港股9月10日讯 据港媒报道，一度被跨国饮品集团可口可乐青睐的汇源果汁（1886），近日却因负债比率过高，有24亿元贷款违反银行贷款协议。银行界消息称，汇源已要求银行放宽负债比率限制，以解燃眉之急，但有部分银行质疑汇源明知公司财务不稳也不及早扬声，对汇源帐目也开始有戒心，未必肯轻易“松手”给予豁免，随时要求实时还款，令汇源的前景蒙上巨大阴影。

　　汇源是内地果汁饮品生产及销售商龙头，上月底公布的中期业绩“见红”，截至6月底的流动负债总值，由去年同期的12亿元（人民币，下同），上升至40亿元，其中1年内到期的银行贷款，达26亿元。

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　　汇源上市5年来首亏7000万元 并购夭折伤元气

　　尽管与可口可乐的并购案夭折已经过去将近两年，但汇源似乎还没能“从头收拾旧山河”，就在9月1日，可口可乐宣布成功收购俄罗斯大型果汁生产商Nidan之前两天，在港上市的汇源果汁公布了2010年上半年的业绩：净利润亏损7224.7万元，是该公司上市5年来的首次亏损。

　　与此同时，汇源的合作伙伴达能与华平基金分文未赚，相继离场。有分析师认为，这是因为其对汇源未来的发展前景持怀疑态度。

　　作为在中国中高浓度果汁市场具有垄断优势的企业，汇源不断显示出疲惫之态，汇源到底怎么了？

　　达能华平相继退出

　　尽管并购案被否，但是受伤的似乎总是汇源。可口可乐第二财季报表显示，可口可乐今年第二财季全球饮料出货量增长5％，利润同比增长16％至23.7亿美元；但是汇源的半年报却并不漂亮，上半年，汇源果汁销售额实现14.811亿元人民币，同比增加68.4％，毛利率也增加到36.8％，但是净利润亏损7224.7万元。

　　在销售额增加、毛利率增加的情况下，汇源亏损原因何在？

　　中投顾问食品行业研究员周思然告诉时代周报记者，汇源果汁净利润出现亏损主要归因于公司的销售、营销开支的增加。自汇源果汁被收购失败后，汇源果汁加强了营销渠道的建设，收购分销商、建立办事处、招聘销售队伍等等，今年上半年汇源果汁的销售及营销开支同比增长62.5％。

　　今年7月28日，汇源果汁第二大股东达能将旗下所有股权出售给赛富基金，2009年6月汇源果汁第三大股东华平基金已经率先退出，而且是在6500万美元可转债到期前，将大部分可转债转卖给其他机构投资者，未从转股中获利。

　　虽然达能不断强调转让汇源股份是基于自身业务调整，华平基金也肯定汇源的江湖地位，但达能和华平出售汇源，主要还是不看好汇源的盈利能力，宁可分文未赚，平手离场。周思然表示达能退出汇源集团，可能是因为其对汇源集团乃至整个果汁行业的未来发展前景持怀疑态度。

　　记者想就汇源亏损的原因采访汇源集团总裁助理曲冰，但至截稿时没有得到任何回复。

　　终端销售渠道失控

　　在汇源半年报中，渠道和营销费用的上升，作为亏损的直接原因被反复提到。

　　汇源半年报显示，因为推出新产品以及加强销售队伍建设，营销管理费用占比仍然高达44.5％，达到6.6亿元。换言之，公司的销量和销售收入的大幅提高，都是在牺牲公司费用控制效率的基础上获得的。

　　中国品牌研究院一位研究员告诉时代周报记者，在这个渠道为王的年代，可口可乐、统一、康师傅等饮料界大佬，对渠道的掌控能力非常强，直接面对商超终端，经销商更多地扮演了物流公司的角色，但是，以单品牌和品种销售的汇源，渠道建设并不好，正面临着康师傅、统一、可口可乐等竞争对手强大的渠道压力。

　　汇源原本对经销商的管理模式可圈可点：由于汇源生产的是相对高端的产品，因此汇源只做A类卖点，要求经销商签订独家代理，现在对经销商采取买断销售模式，根据不同的城市，收取60万-150万元不等的货款，然后按价付货，并支付存放货款的利息，通过这种模式，牢牢把经销商抓在自己手里。

　　但是，这种模式要严重依赖经销商才能铺货，在厂商和经销商“蜜月时”没任何问题。但是，一旦经销商不认可某种产品，厂商则要受制于经销商。

　　事实上，汇源在品牌和产品延伸上的历史成绩并不让人满意，从“乳果丽人”到“水果丽人”、从“他+她”到“真鲜橙”、从蓝猫咕噜噜卡通饮料到奇异王果V-Plaus、从瓶装水到茶饮料、从醋饮料到乳饮料……汇源一共推出不下12个系列几百种产品，可是夭折的产品却是一个接一个。一系列新品的失败，加之新品推广成本也要高于成熟产品，因此原来的经销商拒绝推销新品。

　　加上并购案时期汇源流失了大量经销商，汇源不得已展开新一轮招商，在新一轮招商中，经销商亦不愿独自承销新品，提出综合代理要求，这将直接导致经销商混战，是汇源绝对无法答应的，这又导致汇源招商计划失败。汇源不得不着手建立直销分支机构。

　　然而，渠道建设不是一朝一夕可以完成的。截至今年上半年，汇源果汁的534个销售办事处及30家直销分公司，约有8910名销售代表及4310名分销商，服务超过110万个零售网点。而今年3月，汇源果汁发布2009年年报时的相关情况是：2009年，汇源在销售网络覆盖的地区增设600个销售办事处，直销分支机构增至50家，新增加1.3万多个销售代表，服务于120万个终端售点。

　　两相对比，今年上半年汇源销售代表大约减员4000人，裁员幅度约为30％，其所服务的零售网点缩减近10万个。招商情况不好，频繁更换物流公司，自建渠道又面临打内仗、效率低的问题。是以大经销商制为主还是直销为主，如何协调各地经销商和汇源办事处的关系，是汇源要直面的问题。

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　　达能毛天赐成汇源首席模特

　　中国家族式企业管理，已经不是个陌生的名词，但是在汇源身上体现得尤为明显。虽然汇源已是一家上市的公众公司，但汇源并没有因为IPO实现向现代企业治理结构的转变，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源出任要职。在和时代周报记者聊天时，一位汇源集团合作企业的老总开玩笑地说，汇源集团高层开会简直就是开村委会。

　　不仅如此，汇源在全国的分厂厂长和大区经理基本上都是山东人，在汇源，“山东帮”和“非山东帮”的内部斗争就没有消停过，甚至山东帮内又分为沂源帮、菏泽帮、济南帮等，在内耗中，汇源的管理成本始终居高不下。

　　民营企业上市后，通常会造就一批亿万、千万、百万元级的富翁，但是朱新礼通过资本市场做大汇源，却并没有让身边的团队共同富裕，汇源上市后真正受益的只是朱新礼以及他的家族，激励措施缺位，直接导致了汇源中高层领导频繁变动。

　　在这位老总看来，朱新礼这类的企业家，乡土观念重，讲义气，身上有着浓厚的江湖大哥气质和英雄主义色彩，在企业的创业时期，确实可以笼络一大批人死心塌地地跟着自己走，但是一旦企业做大，这种气质又成为阻碍企业健康发展的桎梏。

　　在汇源发展的18年里，汇源先后与德隆、统一、华平、达能等重要伙伴合作，但无一例外，没人可以介入汇源的核心管理，达能派驻到汇源负责战略规划的副总裁毛天赐就曾对达能方面自嘲“我是汇源的首席模特”，除了一些需要露面的场合，他在汇源并无用武之地。

　　新股东赛富基金首席合伙人阎焱亦表示，赛富基金与汇源果汁管理层合作的形式是进驻董事会，不参与具体管理。这或许是朱新礼需要的，但不一定是汇源需要的。

　　下半年可能继续亏损

　　汇源半年报显示，100％果汁、中浓度果蔬汁、果汁饮料的销售额占汇源果汁集团总销售额的比例分别是18.9％、36.0％、33.1％。其中，销售额增速最快的是果汁饮料，从去年上半年的2.678亿元增加83.3％至今年同期的4.909亿元。100％果汁、中浓度果蔬汁的销售额同比增幅分别为56.9％和45.8％。

　　对比汇源果汁的三大核心产品销售额，很明显的变化是：包括果汁果乐在内的低浓度果汁饮料增速最快，销售额占比有很大的提高。

　　东方艾格农业咨询有限公司饮料行业分析师陈静告诉时代周报记者，低浓度的果汁饮料是果汁市场上利润最低的产品，因此低浓度的果汁饮料必须依赖大范围的销量才能保证利润，现实问题是汇源的果汁饮料销量还不够大；另一方面，碳酸饮料有悖健康趋势，全球市场日趋式微，前景并不看好，最重要的是，果汁果乐稀释的不仅仅是果汁的浓度，更严重稀释了“汇源”品牌带来的健康形象。

　　与此同时，就在汇源还在为并购案失利买单的时候，竞争对手无一不加快了脚步，果汁江湖竞争越显激烈。

　　在低浓度果汁饮料领域，可口可乐“美汁源”已经成功占据了低浓度果汁市场第一位。在汇源传统优势的纯果汁饮料领域，百事可乐新推出了“纯果乐100％”果汁，农夫果园推出30％-100％浓度的果汁，中粮集团先后推出“悦活”100％果汁果蔬汁和 “屯河”100％番茄汁、杏汁和石榴汁，而北京顺鑫的“牵手”和上海的“光明”已经在北京和上海展开正面对抗……

　　东方艾格提供给记者的资料显示，从果汁销售额来看，2007年和2008年汇源还排在中国三强之列，但是2009年降为第四名，2010年的排名还没出来，但是估计在第七、八名的位次上；从市场份额来看（含原浆），目前可口可乐旗下所有果汁产品占了11％的市场份额，统一占8％，康师傅占了7％，汇源旗下所有果汁产品只有6％的市场份额。

　　从空中到地面，从春晚的植入式广告，一年多以来，汇源可谓不惜血本，却收效甚微，同样是做全国市场，2009年，娃哈哈旗下仅牛奶果汁饮料营养快线的销售就突破100亿元，汇源所有产品线收入还不到30亿元。

　　周思然表示，汇源被收购失败后，各项业务处于百废待兴的局面，急需大量的资金加强对管理、营销渠道的建设，上半年以来虽取得一定成就，但下半年仍然面临着资金支出加剧的情形。另外，下半年也是饮料市场的销售淡季，因此，下半年汇源集团仍有可能继续亏损。（时代周报赵卓）
    (来源：金融界网站)