来源：《财经国家周刊》
相比二次转型的其他目标，招行把好做的事情先做了，下半年要想释放同样靓丽的业绩就没这么容易了。
文/《财经国家周刊》记者 黎敏奇
2010年上半年，招行业绩快速释放。招行中报显示，上半年实现净利润132亿元，同比增长59.8%；净利差由2009年末的2.23%提升至
“招行业绩超预期增长的主要原因是：成本收入比下降、生息资产规模扩张和净息差（NIM）反弹。”宏源证券银行业分析师张继袖说。
数据背后，是招行为了控制成本而奉行的贯穿全行的“节俭经营文化”。上半年，招行奉行“零增长”人力战略：有“出”才有“进”。只有在员工离职的情况下，外部的求职者才有机会进入招行。
“虽然员工数量严格控制，但是网点扩张的步伐并没有停下来。”招行某?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐け硎尽Ｉ习肽辏行行略龅姆中屑队祷咕陀?家。
“节俭经营”所能带来的业绩释放是一次性的。“相比二次转型的其他目标，节俭经营降低成本收入比是最容易做到的。招行把好做的事情先做了，下半年要想释放同样靓丽的业绩就没这么容易了。”某银行业研究员表示。
成本收入比下降
上半年，中报业绩显示，招行净利润同比增长59.80%，而同一日公布业绩的交通银行（SH.601328，HK.3328）净利润同比增长为30.39%。
其中，成本收入相比2009年末下降7.33%至35%，拉动净利润增长23.61个百分点；生息资产规模，即贷款规模相比2009年末增长16.1%，拉动净利润增长22个百分点；净息差（NIM，未年化）拉动净利润增长17.03个百分点；手续费收入增速32.3%，拉动净利润增长6.6个百分点。
对利润超预期增长贡献最大的是成本收入比的下降。
“考虑到下半年监管当局对省级以下二线城市的新设网点放松，招行每年有近100个网点的扩张速度，招募员工及网店费用相应较高。我们判断下半年成本收入比继续下降的空间不大。”中信证券银行业研究员朱琰说。
也就是说，成本收入下降比对净利润的正向贡献在2010年终业绩中将很难持续。2010年上半年，马蔚华倡导的节俭经营氛围贯穿全行，在业务费用和员工福利等多方面加大了费用管控力度。
招行某客户经理表示，2009年的优秀客户经理出国旅行已经改成了省内旅游。而记者在苏州小贷中心采访时也了解到，2010年为了压缩成本，招行控制了新增员工的名额。
在存款业务增速需大幅提高的压力下，下半年如此低的成本收入比是有其瓶颈的。
招行某分行零售银行负责人表示，上半年该分行存款增幅相比2009年末仅为5%，远低于历史平均水平。中报显示，截至6月30日，招行全行新增存款相比年初仅增加了8.97%，低于行业平均4.6个百分点。
“业务经费的压缩在一定程度上影响了存款增量。”上述负责人表示，“其他各家银行在拉存款上都加大了投入，比较明显的像民生银行送米送油、农业银行存款免部分房贷利息等等。
存贷比的压力将是招行下半年资产业务扩张的又一道“红线”。截至6月30日，招行人民币业务贷存比为73.75%，已经接近75%的监管红线。
“存款的缓慢增速在一定程度上制约了招行总资产的扩张速度。”国泰君安银行业研究员伍永刚表示。
上述零售银行负责人说：“下半年，贷款拉动型存款减缓的趋势不会发生逆转，储蓄存款增长的不确定性增多。招行存款业务的费用必须要放开，不然无法支持下半年资产业务的扩张。”
精细考核
2010年，招商银行行长马蔚华提出未来3~5年的“二次转型”目标被正式提上日程：降低资本消耗、提高贷款定价、控制运营成本、增加价值客户以及确保风险可控。
除去上半年已经做得很好的“控制运营成本”，“降低资本消耗”则需要细致的工具支撑。“降低资本消耗的核心在于提高资本的运用效率。”招商银行公司银行部总经理张健说。
“我们都讲以客户为核心，提高营销能力，管理能力，但是实际上它是需要工具的，需要系统支撑，对于40万客户，几千个客户经理，几百个团队，没有一个强大的IT系统作为工具，无论是提高资本使用效率还是以客户为中心的精准营销，都是浮于表面的。”张健对记者表示。
二次转型要求变规模导向为价值导向，实际是管理方法的提升和改革。
上半年，招行在零售银行和公司银行业务前线进行了绩效考核指标改革，通过将客户关系管理系统（CRM)的相关指标引入绩效考核的“筐”里来贯彻精细化的资本管理。
CRM系统是一个贯穿全行的IT系统。在CRM系统正式上线之前，银行客户的数据是分散于前、中、后台的各个业务流程的。在CRM系统建立之后，原本分散的客户数据和操作记录都集中起来，并且通过系统分析工具，可以清楚计算出每一个客户的价值贡献和资本占用情况等。
“系统的全行上线是在2009年6月，今年我们正式将CRM系统中的资本量化指标引入绩效考核。”招行公司银行部某中层表示。
在新增的绩效考核框中，“价值客户”数量成为重要的考核依据。按照公司银行部内部的指标，年利润贡献在10万元以上的客户被称作“价值客户”。公司银行部目标是在3年之内实现“价值客户”倍增计划。
引入精细化的绩效考核指标是完成二次转型的基础性工作。相比控制运营成本，降低资本消耗是更长远的工作。
招行现在所做的是，首先算清楚资本消耗，能够实现从分行、支行到单个客户经理的精细化资本管理。对此，CRM系统能够精细到每一个客户所消耗的资本和成本，“目前做到这么精细管理的银行并不多。”张健说。
应对利率市场化
上半年，招行零售银行取得税前利润42.26亿元，占总营业利润的24.82%；公司银行业务税前利润126.83亿元，占总营业利润的74.47%。同口径比较，2010年上半年零售银行占全行营业利润的比例同比提高了67%。
为应对利率市场化挑战，公司业务和零售业务的比例调整，也是招行二次转型的调整内容。
根据招行测算，如果利率市场化，有20%~30%的客户有较大的议价能力，利率市场化之后这部分客户的贷款利率可能在现行利率的基础上再降15%~20%。所以，招行希望零售业务和中小企业信贷占比能够多一点，对公业务大客户的占比能够少一点，这样一旦利率市场化，对招行的冲击小一点。
张健说：“金融危机减慢了利率市场化的趋势，但是利率市场化是一个必然的方向。”
在这样的逻辑基础下，2010年中报，招行零售银行终于一改2009年“70%的贷款是住房按揭贷款，30%是个人经营性贷款和消费贷款，而后者却贡献了个人银行利润的70%”的格局。2010年上半年，招行新增零售贷款中，住房按揭贷款和个人消费贷款（包括个人经营性贷款）已经平分秋色，各占一半。
由于个人消费贷款和个人经营性贷款的风险加权系数比按揭贷款风险加权系数要高，所以这样的贷款结构调整会导致零售银行占用全行更多的资本，但会创造更多的利润，提高资本利用效率。
而在对公业务内部，大力发展对中小企业的业务规模，也是应对未来利率市场化冲击的理性选择。“因为中小企业的定价相对比较高，即便利率市场化了，这一块的利率下降也不会太大。”张健对记者表示。
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