来源：《销售与市场》杂志
作者：景方
尽管从合同的角度来讲，加盟商订了货，就应该严格执行。但在实际中，常常会有权衡调整的情况。因为没有哪个分公司经理，会想手下的经销商全都死光光。
分公司库存是一个系统问题
一家服装企业，最近一年，遇到了严重的新品库存积压问题。与对手的新品比起来，这家公司的服装无论款式、质量、价位都颇有竞争力，但对手的新品已顺利上市，销售不错，自己的新品却积压在仓库出不去，这让老板很着急。三令五申之下，各省经销商依然迟迟不拿货，老板派了下属去调研，看究竟是怎么一回事。
调研的结果，是去年销存比过低，渠道滞留库存占用资金，经销商资金没能有效回笼，导致他们今年无力向总部付款提货，结果新品积压在总部无人问津。
拿到调研结果后，老板问责营销中心。新任的营销总监一脸委屈，说老板年初布置工作时，严令经销商款到发货，现在新品堵在仓库里出不去，他自己也很着急，但经销商没钱，他也没有什么好办法。
营销总监的抱怨，让老板知道问题不是表面看起来那么简单。老板仔细分析后，他发现今年的库存问题，深层原因其实要源于去年的营销政策。
去年，老板为了解决经销商赊欠过多的问题，开始严令营销部门执行款到发货，同时，为了调动分管各销区经销商的营销主管的积极性，把年终奖金同辖区回款率挂钩，这诱发了营销主管们向渠道“塞货”的积极性。
营销主管掌握着畅销货品的调配权，当他们向经销商压任务时，即便任务量已经超出当地实际需求，只要没有太过分，经销商都不敢不听从，结果就是去年经销商普遍过量进货，在全额向总部回款后，产品销售情况却没有预想的那样好，产品积压，流动资金遇到了问题。
今年年初，老板感觉去年回款良好，给营销部门下达今年任务时，依然要求严格执行款到发货。经销商去年资金已被吸入总部，如今手里没钱，营销主管们又坚持一手钱一手货，结果新品就积压在仓库出不去。
原因搞清楚了，老板和营销总监决定先解燃眉之急，暂时放松对经销商赊欠款的要求，先打通渠道，将今年的新品尽快铺上柜台，形成销售。这是应急措施，虽然治标，但不治本。
随后，为了防止经销商不愿割肉，拿着去年的旧货慢慢卖，致使去年的积压货品长期阻塞渠道，由总部出面把经销商去年的库存收回来，在几个次要市场集中打折甩掉，防止短期影响蔓延成长期损害。这是短期改善措施。
最后，公司在营销中心中设立市场督导部，负责督导培训经销商，帮助经销商提高销售技巧，增强渠道对货品的推力。
尽管公司已经为经销商安装了POS系统，但经销商往往不愿意公司完全掌握其销售数据，所以常常隐瞒或错报，现在借着督导人员实地走访，公司能动态掌握终端的销售情况，一旦发现渠道货品大量积压，就尽早采取措施。
另外，公司还改进了营销主管的考核激励办法，把他们的关注点从经销商的进货量上，延伸到经销商的最终销售量上来，增加了营销主管帮助经销商提高最终销售量的责任。
原先，公司把货品发给经销商后，就不管了，卖不卖得掉是经销商的事。在新的规则下，总部不但关注货品是否发给经销商，而且还关注货品是否最终卖给了消费者，这改变了过去公司对经销商“管活不管死”，对货品“管生不管养”的旧习，双方也不再是一把算一把的买卖关系，而是升格成了密切合作的战略合作伙伴关系。这是面向长期的举措。
有了这样一系列的应急、改善和长期措施，经过几年后，这家企业的库存问题得到了较系统的解决。
这个事例说明，服装企业的分公司库存问题，从来不是一个局部的孤立问题，而是一个系统的综合问题，需要详尽分析，统筹解决。
分公司库存的10大现象
这家企业把区域市场划分为一级市场和二级市场。前者以直营店为主，后者以加盟店为主。
在一级市场，每年直营店的库存，除了产品本身款式、面料不对路，或者陈列、导购有问题，不受顾客欢迎，造成产品积压外，还有很多是生产计划衔接得不好、或物流配送不及时，导致专卖店没有货品及时上柜。
比如，分公司下面有多家直营店，其中一家店内某天一款服装断货，而另外一家店里还有多余，这时若不及时调配，把货品匀到两家店内，就丢掉了可能的销售机会。
在二级市场，加盟商订货后取走的货品，即便没有最终卖掉，也不再是分公司的库存，而是成了加盟商的库存。因此，对分公司而言，来自于二级加盟商造成的库存，主要来自于加盟商不执行订单或调换货。
尽管从合同的角度来讲，加盟商订了货，就应该严格执行。但在实际中，常常会有权衡调整的情况。比如，加盟商实力较弱，分公司若强行压货，加盟商就可能死掉，分公司经理就得权衡。因为没有哪个分公司经理，会想手下的经销商全都死光光。
再比如，总部那边发货晚了，加盟商认为过了适销季节，不愿意从分公司拿货，分公司经理就得具体问题具体处理，不能强行压货。
还有一类情况，那就是在订货合同中，允许加盟商调货，比如允许加盟商有10%的换货率。于是，到了季末，加盟商会把滞销货退回分公司，换些畅销货等着明年卖。由于适销季节已经过了，分公司没法把这些滞销货打折处理掉，就成了分公司的库存。
这还不是最严重的。有的公司有“季末调货”现象，说的是每到季节末尾，就会有一些全调经销商集中退货，货品退到分公司时，已经过了适销季节，只能积压在分公司库房里。
所谓全调经销商，是企业同经销商约定，每款货品在订货时，有几种不同的批发价供经销商选择。倘若经销商按照较低批发价订货，企业对这些货品将“一经批出，概不退换”；但有些经销商比较保守，觉得对市场看不准，不肯采用这种低价格买断，对此，企业还提供了另外一种较高的批发价格，经销商一旦滞销，可以用滞销货到分公司去换些别的货品，这相当于企业帮经销商分担一些滞销风险；倘若经销商选择了最高的批发价格，那么，经销商有权将所有的订货都更换一遍，这类选择了最高进货价的经销商就叫“全调经销商”。
全调经销商是不会在季节开始或季节中间去分公司调货的，因为这个时候，哪些货品最后会积压还都不知道，但到了季节末尾，全调经销商就会把滞销货品一股脑儿退到分公司，换回畅销的款式。当然，因为已经过了销售季节，这些畅销款式一时也卖不掉，但经销商不担心，他们只要放仓库里等明年再卖就是了。
不过这可苦了分公司。到了季末，一下子仓库剩的都成了滞销品，销售旺季已过，连打折甩掉都已经来不及，等到了明年，这些滞销品更是打折都卖不掉。
往年，这家服装企业对这些全调经销商每逢季末的“突然”大举调货，没有什么好办法，因为全调经销商提出换货要求，分公司不可以拒绝。同时，等到全调经销商决定换货时，相当于癌症晚期，已来不及治疗，只要出现，就是木已成舟的格局。
对这个现象，最好的办法，是防患于未然，在季节中间，分公司就动态监控全调经销商的库存，发现某款滞销，就通知经销商调货、或引导经销商促销，化被动变为主动。
但是，这家企业一直以被动的方式来应对这10大现象（见图1）。比如，当某款产品本身出问题，那分公司就直接撤架、退仓，然后通知总部。在这个过程中，既没有对原因的预见性分析，也没有如何避免下次再出现类似问题的举措。
解决思路
我们按照这样的思路，对10个现象背后的成因分析，总结出24个可能原因（见图2）。
这24个成因，是沿着流程上溯，从业务的视角找到的。这里的每一项成因，都可以拟定一个办法、措施或制度，给予针对性的解决。但这24项成因，还没有归结到管理的视角。
把这24个成因聚类，我们找到解决分公司库存问题的6个大类原因，分别是订货问题、门店管理、铺货问题、总部跟踪、市场反馈和例外事项（见图3）。
针对这6大类原因，我们还可以有针对性地制定整套的管理举措，既包括目标的制定，也包括流程的改进，还包括岗位职责上的安排等，这样多管齐下，对症下药，才能达到库存管理的目标，缓解分公司平台的库存压力。
图4是分公司库存管理的综合思路，归纳如下：
一个中心：以提升门店业绩为中心；
两个要点：畅销产品尽量多销售，滞销产品尽量少生产；
三个流程：管好库存，主要涉及三大流程：订货流程、铺货流程、补货流程；
四个目标：库存管理中的四个阶段性目标，即降低总体库存水平、优化产品库存结构、提高市场响应速度、打造物流信息队伍。
当我们研究库存问题的时候，始终不应该忘记，库存并不是一个企业的终极目标，企业的目标是可持续的业绩成长，因此，我们在归因分析、拟定解决办法的时候，也不可一叶障目，不见森林，要把对库存问题的改善，置于门店业绩的总体目标的背景下来考虑。
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