非主流酒品如何狭路突围

　　编者按 / 在刚刚结束的济南糖酒会上，除白酒、啤酒和红酒三大传统品类外，非主流品类酒也纷纷亮相，像黄酒、冰酒、米酒、保健酒、果酒等比比皆是，但他们在生存道路上遇到的问题却层出不穷。本期创业圈，《中国经营报》约请了业界主要从事酒类非主流品牌运营企业和业 界专家，将就这些品牌的生存状态、产品定位、市场推广、价值空间等问题进行研究，希望通过与业界交流寻找出一条突破创新的生存之道。

　　困惑一：技术突围还是营销突围

　　问题：酒类细分市场的运作模式多是从白酒或啤酒延伸而来的，非主流酒类产品如何找到适合自己的运作模式？是打技术牌还是打营销牌？

　　支招：拥有不同优势和产品基础的企业，打技术牌还是打营销牌，不能一概而论。优势在市场网络的企业，适合打营销牌；而擅长技术和工艺创新的企业，则应把技术作为立足点。

　　胡其修：冰酒是一个小众产品，其受众群体较小，因此从一开始，百喜冰酒就避开了传统的广告通路、商超和酒店促销的销售模式，而是面向潜在的消费群进行大量的体验式推广，包括采用直销和团购的模式，从而迅速培养了一大批忠实的顾客。2011年，随着公司自主生产基地建设完成和自主品牌上市，百喜冰酒的营销战略也将发生较大的变化，即首先要进行强力品牌推广，然后在此基础上逐步建立区域经销、专卖、直销三位一体的多层次营销体系。

　　王楠波：“健康”是劲牌在整个酒水市场大格局中的最大差异化特点，也是劲牌二十年来一直打造的品牌价值的核心。在我看来，技术是企业的核心竞争力，只有技术提升才能保证产品品质的不断提升，才能真正实现健康理念。在这样的理念下，劲牌于2010年成功打造了一个中药现代化的制作平台，将保健酒生产推进到数字时代，从而实现了保健酒更加稳定的健康功能。

　　不仅如此，劲牌还在小瓶装和餐饮渠道营销方面进行创新。比如，在渠道上，劲牌成立了定制事业部，下设网络销售部、产品定制部和大客户部，此外我将团购、定制产品和大卖场推广定为劲牌的下一个发展目标。

　　徐鼎泰：乐普生养生酒打的是技术、营销两张牌。在技术研发方面，乐普生养生酒主打研发和产品的功效，倡导个性化私人定制养生酒；而在营销方面，则定位于中国政商两届极品养生名酒，采用会员制的营销模式。

　　我们的操作方式也相对另类，既不是从白酒，也不是从啤酒延伸而来，而是按照奢侈品的、国际流行的政商富豪阶层私人定制的营销模式，即采取严格的消费者资格审查的会员制模式，只在高档的养生会所、私人俱乐部、五星级酒店、奢侈品店等渠道出现我们的产品。

　　英昂林：拥有不同产品优势和基础的企业，对打技术牌还是营销牌，是各有侧重的，这具体要看驱动品牌的最大动力是什么。比如，有的品牌是某几个经销商联合运作的，其优势是在市场网络，这样企业就适合打营销牌；而有的产品，则是由新技术和新工艺流程生产出来的，这些企业则应该打技术牌。比如劲牌，以及章光集团联合五粮液集团推出的保健酒——千寻等，打的都是技术牌。

　　肖明超：技术牌和营销牌这两者是不冲突的。产品要立足，即使有一定的技术含量，也需要通过组合式营销去加以实现，更关键的是，要看产品是否具有差异化的优势。现在，酒的产品运作无非是通过代理商来操作，其区别更多体现在渠道上。不同的渠道策略与产品的定位有关，定位于什么样的市场，就会选择与之吻合的渠道模式。

　　困惑二：遍地开花还是中心开花

　　问题：非主流酒类应该以销售为导向还是以品牌定位为导向？当面临生存压力时，有无适合自己品类的独特销售方法？

　　支招：先将区域市场做成样板市场，只有当在一个区域性的市场取得成功以后，才可以适当展开在全国市场上的精耕细作。

　　杨平西：小酒厂只能以销售为导向，不可能以品牌定位为导向，只有当其在一个区域性的市场取得成功以后，才有可能在全国市场上进行精耕细作。至于在各个区域市场上的销售方式，其实也是各不相同的。因为没有一个市场的营销方法可以完全复制到另一个市场，每一个市场有它不同的情况，这就需要企业因地制宜地选择灵活的销售策略。

　　王楠波：对劲牌而言，一贯提倡并坚持以消费者为导向做市场，以营带销。比如，我们将黄河以南的市场作为样板市场，其中尤以江苏、浙江、福建、广东这一黄金海岸市场为主。然而，要使自己与众不同，必须从产品概念及研发阶段开始就进行谋划，能满足消费者的独特需求。目前，劲牌已经突破了地域的限制，实现了全国的销售。

　　胡其修：小众产品应该以销售为导向还是以品牌为导向，不应一概而论。我们应根据不同的产品、不同的市场定位、企业自身拥有的不同资源等综合因素考虑，因人因时因产品而异，找到适合自己的生存之道。当然，做企业、做产品、做市场，都不可能是一帆风顺的。但是，任何困难都有解决的办法，而这就取决于一个团队的智慧与能力。

　　英昂林：很多小众产品往往因为独特的口味和创意，很容易达到让消费者“上瘾”的消费效果。事实上也是有差异化的产品更容易招商。而要想形成差异化，就需要企业提前设计：市场拓展和资金回收可以同步进行，然后用招商产生的现金流维系对核心市场的建设与投入。实际上，小众化不但会体现在产品上，也会体现在销售通路上。比如有一批专门的品牌运营商，虽然他们的总销售量并不大，但对于中小厂家来说，通过2~3个此类客户，也完全可以快速地实现现金流的周转。

　　另外，核心市场也并非一定是一个地市。由于小众产品的区域性特征，企业很容易找到一些相似的地市群或地市带，而通过一个合适的机制设计，完全可以同时以相同的标准启动多个地区或城市带，从而达到联动的效果。纯粹销售与表演销售同步进行，无疑有利于突出小众产品的品类特征，从而吸引更多的消费者。而当多个地市销售启动后，企业自然会形成一个板块市场。因此，不同基础和实力的企业，可以在一般的样板建设的等级上有自己不同的切入点：即实现从点到线，再到面，再到区域板块，然后实现全国化的布局。

　　肖明超：细分的酒类在小众人群中建立品牌的过程，与那些高举高打的大众酒类不同，大众酒的营销会有大规模的广告和地面终端促销配合，而小众酒针对的是细分渠道和人群，对于这部分高端人士，一般是难以通过大规模的广告拉动来实现销售的。

　　然而，由于是小众产品，消费者的顾虑往往也会更多，因此对于小众产品，针对目标人群的品牌营销显得更为重要。比如，有的小众酒已经开始做圈子营销，即在相关的圈子人群中进行推广，从而影响目标人群。

　　困惑三：融资困境如何突破

　　问题：小众产品通常不走量，如何寻找到与自己利益和命运实现共赢的经销商？如果一时找不到，创业企业将如何解决资金问题？

　　支招：渠道促销比消费促销更有用，企业在发展初期就需要做中远期的渠道激励计划，这样经销商才会更愿意拿出钱来给厂家。比如：除承诺每位经销商有充足的利润空间外，每年他们还会得到分红。

　　王楠波：劲牌在发展初期，得到了政府的大力支持，之后，则主要依靠贷款来滚动发展。自1998年开始，劲牌就已经实现了“现款现货”，12年来从未出现过应收账款收不上的问题，也没有压款问题。在选择销售商和合作伙伴方面，劲牌一般不看其实力，而是看其能否共同开拓市场，是否认同劲牌的市场可持续发展的理念，追求长远利益。

　　胡其修：对于中小企业，被终端压款拖垮的例子比比皆是。因此，从一开始我们就坚持不压款。不管是经销商还是终端，一律先款后货，从而有效地防范了压款带来的风险。每一个经销商都希望自己经销的品牌发展壮大，因此品牌商要与经销商共同努力、共同分享成果，从而形成一种荣辱与共的合作关系，这些才是吸引优秀经销商的关键因素。

　　徐鼎泰：在细分酒市场上，我们的产品销量本身很小，但我们依然不会采用压款的方式对待经销商，我们会用独特的拍卖经销权的方式突破营销困境。因为资源有限，我们一般的做法是：经销商在交保证金三个月到半年后，才能拿到货。另外，公司会承诺每位经销商有充足的利润空间，而且拥有大经销权的经销商还会得到公司的期权，即除了正常经销利润外，每年都会得到分红。

　　肖明超：企业在发展初期大多是通过与经销商合作，利用滚动销售来解决资金困难。比如，有一个主推的产品，两个辅助的产品，并把主推产品和另外两个产品做促销捆绑，这样才能让经销商有更大的积极性。同时，还可以做远期的渠道激励，这样，经销商才会更愿意拿出钱来帮助厂家。另外，厂家还可以采取一些创新的融资模式，比如提前将许诺给经销商的奖品发给他，而经销商则提前将销售款给厂家。然而，这一方式实现的前提是：产品确实有一定的号召力，否则类似的合作就会存在潜在的风险。

　　英昂林：小众品牌融资有三个方向：一是通过自己的市场设计，在营运过程中实现现金流的正常化；二是依托主营业务以外的业务来补充投入；三是依托当地的金融机构来贷款。分析起来，第一种情况适用于那些有市场经验和具备优质市场网络的品牌；第二种情况适应于那些有异业投资或有集团业务的企业；第三种情况则比较适用于在区域内人脉关系比较好的企业。另外，对企业无形资产包括市场网络的盈利能力评估，也是资本运营的手段之一，甚至可以形成某种形式的抵押权益。

　　创可贴

　　找准“给力”点

　　有着多年快速消费品研究经验的英昂林将酒类的细分产品的出现和改良形式，大体划归为以下几大类：老产品口感改良型，比如当初推清爽型营养黄酒对抗传统老酒，这种产品往往带有很强烈的区域特征；新技术应用型，比如劲酒的“数字提取”技术改变了传统酒品的工艺概念；新包装改善型，比如上海老白酒使用干白葡萄酒瓶灌装，并与葡萄酒一并陈列……

　　“在一个快速升级的市场上，"小即是大，大即是小"，很多行业都有被小众产品全面颠覆的可能。”英昂林说。然而，他同时也提醒：由于面向的人群更为窄众，大多数小众酒类的营销策略和渠道也需要与大众酒有所区隔：比如有的走定制化路线，有的走奢侈品路线，也有走团购和直销渠道的。

　　然而，小众酒在开拓市场时也面临着比主流酒类更为狭窄的市场抉择，在这些小众市场上创业并惨败例子比比皆是。

　　对于如何规避这些问题，英昂林建议：首先，小众酒的产品定位准确是十分重要的，这是决定其生命力的重要因素。不同的细分产品，对应的细分市场不同，因此企业不但要学习主流产品已经成熟的模式，如现在啤酒的“深度分销模式”、白酒的“盘中盘模式”、进口酒的“品鉴会模式”等，而且还要根据自己企业的实力情况，自我创新其运作机制，用策略突出自己的优势。

　　其次，小众酒的营销模式也需要企业结合自己的文化系统综合考虑，单纯的点线级别的营销战术往往造成的是小众产品与主流产品狭路相逢，而实际销售效果却并不好。因此，企业要有策略的选择发展模式。

　　事实上，小众产品因其“小”决定了战略和战术的灵活性，而这也可以被看做是小众产品在营销中的重要杠杆支撑点。比如相对于大众市场来说，最先消费产品的人就是杠杆，企业需要首先将有限的资源投放在这些人身上。因此，找到对接这些特定消费者的通道尤其关键。这种方式在跨国公司中已经非常成熟，就类似会议营销或公关推广方式。

　　对于小众酒商们来说，虽然生存不易，但一旦能够推开一扇全新的大门，那么，其道路必将会比许多陷入同质化竞争的大众酒商更为宽广。